Изменения требуют «рыцарской отваги»

Определить будущее стратегическое направление компании в нестабильной среде – всё равно что незрячему искать свет. Можно только представить, как это сложно. Некоторые делают слепые предсказания будущего или даже утверждают, что способны увидеть перспективы компании на ближайшие лет двадцать-тридцать. Они либо чрезвычайно мудры, либо просто обманывают себя. Мы не умеем предсказывать будущее, но способны контролировать настоящее. Как говорил Питер Друкер, «даже и не пытайтесь предсказывать будущее, потому что оно непредсказуемо. Всё зависит от нынешнего дня. Цель долгосрочного стратегического планирования вовсе не в устранении рисков и неопределенности. Люди не способны на это. Всё, что могут сделать лидеры, так это правильно определить риски, время от времени немного рисковать и пользоваться преимуществами, порожденными неопределенностью будущего. Чтобы создавать будущее, необходимо быть уверенным в том, что своими действиями сегодня ты заслуживаешь наступления завтра».

Согласно определению, уникальная обязанность «предпринимателя» состоит в перемещении имеющихся ресурсов в неизвестное будущее. Риски невозможно устранить раз и навсегда, и вместо того, чтобы их избегать, предприниматели, наоборот, весьма склонны к авантюрам. Они должны понимать здоровую степень риска и пользоваться зазором между «сегодня» и «завтра» для обогащения.

Чтобы будущее наступило, предпринимателям надо уже сегодня начинать меняться. В нестабильной конкурентной среде успех ждет того, кто способен измениться. Перемены не предлагают готовых направлений, путь вперед можно проложить лишь самостоятельно. Разумеется, это сложно, но в том-то и состоит миссия предпринимателя. Если вы столкнулись с трудностями или почувствовали себя подавленным, у Чжан Жуйминя есть для вас совет. «Люди эмоциональны, – сказал он. – С этим ничего не поделать. Думаю, нам надо быть самоотверженными, скромными и настойчивыми. Один американский ученый, предложивший эту теорию, дал такое сравнение: самоотречение и скромность – словно тормозная система автомобиля, а упорство – педаль газа. Без настойчивости машине не хватало бы скорости, но без самоотречения и смирения она вышла бы из-под контроля».

Упорство – любимое слово Чжан Жуйминя. А теперь вспомним настоящее воплощение настойчивости и упорства – знаменитого «хитроумного идальго» Дон Кихота, героя книг Мигеля де Сервантеса.

Четырнадцатого августа 2013 года мы вместе с Чжан Жуйминем посетили Стэндфордскую высшую школу бизнеса в Калифорнии, чтобы встретиться с Джеймсом Марчем, выдающимся экспертом по управлению. Профессор Марч, пожалуй, один из отцов-основателей современной теории организаций.

В тот день они с Чжан Жуйминем оживленно побеседовали о новаторских моделях управления в эпоху цифровых технологий. Помимо прочего, поделились друг с другом мнениями о Дон Кихоте, образ которого Дж. Марч использовал в своих курсах по лидерству. Он цитировал слова рыцаря, ибо считал этого борца за справедливость воплощением трех основных черт великого лидера. Во-первых, великий лидер должен обладать богатым воображением, позволяющим создавать мечты и образы, подобно Дон Кихоту, который умел прозревать реальность и видеть потенциальные возможности там, где обычные люди оставались слепы. Во-вторых, великий лидер должен быть одержим погоней за мечтой, то есть стремиться к цели и не отклоняться от курса, независимо от встающих на его пути преград. Дон Кихот, будучи человеком благородным, считал выполнение своих рыцарских обязанностей священным долгом и следовал сердцу, независимо от шансов на успех. А это движущая сила лидерства. Как говаривал глава Apple Стив Джобс, «лидеры должны держаться своих устремлений и навязчивых идей». В-третьих, великий лидер должен быть стойким и уметь принимать всё, как есть, чтобы и глазом не моргнув справляться с неудачами и разочарованиями. Он также должен уметь наслаждаться неудачами и разочарованиями и придерживаться достаточно широких взглядов, чтобы с улыбкой на лице прощать обиды. Ему надо быть несколько наивным и не бояться стать посмешищем для других, а также не беспокоиться о том, что говорят другие, – и, наоборот, смеяться над ударами судьбы.

Теория лидерства Марча, опирающаяся на пример Дон Кихота, затрагивает природу руководства, а также охватывает три основных предмета исследования теории и практики лидерства и организационных преобразований: цель, процесс и психологию. По сравнению с двумя остальными, постановка правильных целей для любых изменений и принятие верных решений – скорее проверка способности руководства принимать перспективные решения. Поэтому справедливо полагать, что незаурядное воображение – величайшее свойство, которым должен обладать лидер в эпоху интернета.

При первой встрече Дж. Марч задал Чжан Жуйминю вопрос: «Любому лидеру трудно заранее знать, что правильно, а что нет. Дон Кихот шел по пути, который выбрал сам. А откуда вам знать, что вы и Haier на верном пути?» Чжан Жуйминь ответил: «Мы трудимся и идем неведомой тропой. Никто – не только мы – не знает, ведет ли он туда, куда надо, или нет. Любой выбрал бы такой путь, если бы знал наверняка, что он верный. Но одно мы знаем точно – всегда нужно следовать за клиентами. После расслоения организационной структуры Haier сотрудники уже не держат ответа перед руководителями. До этого у каждого были начальники, а теперь, когда их нет, кто руководит? Клиенты. Никто с уверенностью не скажет, чего они хотят, но сотрудники могут узнать об этом сами. Полагаю, мы на верном пути, если знаем, что нужно клиентам».

Мне кажется, привлекательность модели RenDanHeYi отчасти объясняется тем, что она позволяет каждому предпринимателю явить свое исключительное воображение благодаря клиентам.

Преобразовывать компанию – всё равно что идти сквозь туман. Все жаждут яркого солнечного света, но нельзя ждать, пока туман рассеется, чтобы отправиться в путь, нельзя терять время в столь беспокойном, быстро меняющемся мире.

Haier тоже пребывала в тумане – и всё еще пробирается сквозь него, прокладывая путь вперед.

Чжан Жуйминь решил начать изменения в тумане неопределенности, ибо, по его словам, «если ждать, пока прояснится, можно упустить все возможности».

Лучше уж совсем обойтись без стратегии, чем пытаться реализовать непосильную и вводящую в заблуждение, ведь действия звучат громче, чем пустые слова. Пока нечто не завершится, оно не обретет совершенства; точно так же и в мире нет совершенных преобразований, поскольку перемены – бесконечное путешествие. Вряд ли кто-то скажет, что завершил свою миссию или полностью контролирует окружающий его мир. По моему мнению, в менеджменте нас как раз и привлекает то, что неизвестно и не определено, и именно жажда постичь неведомое побуждает великих лидеров осуществлять корпоративные преобразования. Наивно ожидать, что какое-либо из таких изменений когда-либо завершится, – ведь это путешествие без конца! Преобразования – постоянный переход от неизвестного к известному, и далее – к чему-то еще более неизвестному. Мой опыт показывает, что компания – своего рода монастырь, где предприниматель постоянно практикуется, прикладывая огромные усилия. Создавая из малой компании мощную, из никому не известной – влиятельную, из посредственной – великую, предприниматели возвышаются и самореализуются – и, превзойдя самих себя, постигают смысл жизни.