Войти в систему
Войти с помощью соц. сетей:
Отмеченный Пулитцеровской премией бестселлер «Плоский мир» (2006) Томаса Л. Фридмана – ведущего колонки в The New York Times – рассказывает об основных изменениях, произошедших в современном мире, и о последних интернет-трендах. Автор говорит, что экономическая глобализация усиливает конкуренцию среди талантливых сотрудников и ускоряет их поток, создавая пропасть между компетентными и некомпетентными. Взгляды Фридмана вызвали отклик у многих работников Haier. Двадцать пятого декабря того же года в Пекине отпраздновали двадцать первую годовщину компании и провели семинар по «Стратегии глобального бренда». Во время заседания Чжан Жуйминь заявил, что Haier переходит на новый этап – этап глобальной стратегии бренда, – и объявил о совершенно новом предпринимательском подходе.
Вступление в фазу «глобализации», а не просто выход на международную арену, поскольку эти два этапа непосредственно связаны друг с другом, стало еще одним скачком в стратегическом развитии компании. «Интернационализация», задействуя ресурсы материнской компании Haier, находящейся в Китае, способствовала выходу за пределы страны и созданию глобальных брендов, тогда как «глобализация» побуждала компанию использовать ресурсы всего мира и создавать популярные локализованные бренды.
К 2005 году Haier выросла в очень крупное предприятие. Компания расширила продуктовую линейку, перейдя от производства исключительно холодильников в 1984 году к 96 категориям продукции более чем с 15 100 единицами складского хранения (stock keeping units, SKU), включая «белые», «черные» и «коричневые» товары, которые экспортировались в сотню с лишним стран и регионов. Haier владела 15 индустриальными парками и 58 800 торговыми филиалами по всему миру. У нее также было 30 заводов и производственных баз и восемь дизайнерских центров за пределами Китая.
Чжан Жуйминь понимал, что реализация стратегии глобального бренда бросает компании серьезный вызов. «Я чувствую, что мы каждый день работаем на износ, – сказал он тогда. – Это по-настоящему мучительно. Быть может, кажется, что у Haier и так всё великолепно, но на самом деле пути назад нет, и мы обязаны идти дальше». Он сравнил свои ощущения с прыжками в высоту. По его словам, легко начать с одного метра и попробовать взять 1,2 или 1,3 метра, однако значительно сложнее улучшить результат даже на один сантиметр после двух метров. «Возьмем такой пример – представьте, что вашему сопернику потребовалось сто лет, чтобы покорить планку в два метра, а вы всего за десять лет дошли до 1,9 метра и думаете, что это потрясающе. Однако теперь сократить оставшийся десятисантиметровый зазор – почти непосильная задача. Хотя если это необходимо, разве у вас есть иной выбор, кроме как попробовать?»
На пути Haier возникли три препятствия, мешающие реализации глобальной стратегии бренда.
«Китайскому предприятию сложно конкурировать на международном рынке, – особо подчеркнул Чжан Жуйминь во время 21-го юбилейного семинара. – Это похоже на участие в Олимпиаде. Если квалификационный стандарт для прыжков в высоту составляет два метра, то вы даже не пройдете квалификацию, прыгнув всего на 1,8 метра».
Международная квалификация – первый шаг на пути к глобальному прогрессу. Несмотря на то, что к 2005 году Haier создала 30 производственных баз по всему миру, широкомасштабная экспансия принесла с собой серьезные финансовые трудности. «Прибыль Haier в те годы сократилась по нескольким причинам, не в последнюю очередь из-за финансирования, – сказал Чжан Жуйминь. – Без денег невозможно проводить глобальные изменения или рекламировать бренд».
Следующая задача после подтверждения квалификации – повышение глобальной конкурентоспособности продукции. Глобальная конкурентоспособность требует качества мирового уровня и систем НИОКР. Еще в 1984 году Haier создала комплексные системы контроля качества, но они были рассчитаны на мелкое производство. Выходя на международный уровень, предприятия должны отвечать требованиям разных стран и регионов, таким как массовое производство и внедрение новых, диверсифицированных продуктов. Очевидно, что для выхода в финал на мировом соревновании предприятия должны обладать системами контроля качества, соответствующими международным нормам.
На мировом рынке бытовой техники, где существуют жесткие технологические барьеры, те, кто сумеет перестроить свое предприятие в соответствии с новыми международными стандартами, получат право голоса в отраслевом соревновании и смогут претендовать на участие в финале. В 2005 году Международная электротехническая комиссия опубликовала международные стандарты для технологии электрозащиты электрических водонагревателей и технологию «двойной мощности» для стиральных машин. Это изменило продуктовую конкуренцию в отрасли. К 2005 году компания Haier зарегистрировала 6189 патентных заявок, из которых 720 подавались в том же году по дюжине штук в неделю. Ежедневно компания разрабатывала 1,8 новых удивительных продукта. Тем не менее, поскольку за патенты боролась не одна компания, Haier оказалось нелегко соответствовать отраслевым стандартам, конкурируя в глобальном секторе бытовой техники. Ее достижения в области НИОКР и технологий полностью соответствовали основным требованиям для участия в международном соревновании, однако это было необходимым, но недостаточным условием для отраслевого лидерства. От Haier требовалось проявить способность преобразовывать патенты в различные продукты на мировом рынке.
Третьим вопросом после подтверждения квалификации стало повышение глобальной конкурентоспособности, и Чжан Жуйминь привязал его к логистике, капиталу и информационному потоку. Потребительские ресурсы в условиях глобализации становятся основой для повышения конкурентоспособности в этих областях. Без поддержки покупателей невозможно реализовать конкурентоспособность. Чтобы увеличить количество клиентов, предприятию необходимо повысить глобальную конкурентоспособность продукции, что на производственном уровне отражается на возможностях всей корпоративной системы, и ее нельзя усовершенствовать за один присест.
Для отличного спортсмена выход в финал – не главное и не конец всего. Наоборот, его реальная цель – достижение суммарных результатов и завоевание титула чемпиона. Предприятию недостаточно просто зайти на международный рынок. Его финальная задача – получение прибыли и устойчивый рост.
Чжан Жуйминь разделил прибыль предприятий на два вида: «прибыль, зависящую от благоприятных возможностей», и «беспроигрышную (win-win) прибыль». Первую получают, используя внешние благоприятные обстоятельства. Как и в случае Haier, большинство китайских предприятий получали прибыль в результате реформ, а не за счет реальной конкурентоспособности.
«Когда рынок пуст, предприятия продают всё, что произвели, – заметил он. – Haier не исключение. В самом начале мы получали прибыль, используя эту благоприятную возможность. Взять, к примеру, холодильники. Десять лет мы продавали их по любой назначенной цене. Кроме того, три года подряд мы получали прибыль более 1 млрд юаней в год, продавая исключительно кондиционеры. Используя такую возможность, мы вскоре диверсифицировали деятельность и благодаря накопленному капиталу вышли на этап глобализации. Сегодня такой отличной возможности для глобализации нет, поэтому нам надо полагаться исключительно на себя».
На международном рынке трудно получать «прибыль, зависящую от благоприятных возможностей», и конкурентоспособные предприятия должны стремиться к «беспроигрышной прибыли». Беспроигрышная прибыль – та, которую предприятия получают благодаря конкурентоспособности. Ее суть в «обмене ресурсами», где ключевой становится базовая конкурентоспособность. Лишенные базовой конкурентоспособности предприятия не могут предоставить основные ресурсы заинтересованным сторонам или получить беспроигрышную прибыль.
Культура – это производительная сила. Почему же тогда некоторые современники Haier сгинули, в то время как сама компания продолжила стремительно развиваться? Основная причина в том, что Haier создала корпоративную культуру, получившую одобрение сотрудников и воплотившую инновации. Чжан Жуйминь, известный своей приверженностью к традиционной китайской культуре, неоднократно подчеркивал, что корнями Haier уходит именно в нее.
Культурные различия – серьезная проблема, с которой сталкиваются транснациональные корпорации, конкурируя на международной арене. В эпоху конвергентных технологий различия между странами в основном носят культурный характер. Если культура предприятия зиждется на местных традициях, они должны стать «единой культурой», однако влиять на множество сотрудников по всему миру посредством такой единой культуры мышления – невозможно. По сути, культурная трансформация стала для Haier серьезным вызовом во время ее глобализационных усилий. Например, компания достигла огромных успехов на рынке США, и за несколько лет продажи выросли со 100 до 500 млн долларов США. Тем не менее существенные культурные различия в этот период значительно повлияли на развитие Haier. Превращаясь из монокультурной организации в мультикультурную с производствами в США, Японии, Восточной Европе и на Ближнем Востоке, компания столкнулась со множеством трудностей.
По сравнению с западными странами производство бытовой техники в Китае началось совсем недавно. Компания Whirlpool Corporation, один из крупнейших в мире производителей бытовой техники, была основана в 1911 году, а шведский гигант Electrolux – в 1919-м. При этом Haier, созданная лишь в 1984-м, начиналась с «Тринадцати правил». А потому у нее не было таких конкурентных преимуществ, как у гигантских, давно существующих транснациональных корпораций.
Почему Haier было так сложно расширяться по всему миру? Как заявил Чжан Жуйминь, нехватка ресурсов стала основным препятствием для глобальных планов компании. Использование ресурсов, накопленных за двадцать лет, для конкуренции с соперниками, которые собирали и оптимизировали ресурсы более сотни лет, – задача не из легких.
Ресурсы предприятия бывают как материальные: капитал, земля, оборудование и сырье, – так и нематериальные: бренд, патентные права, отношения с клиентами и корпоративная культура. Каждая компания представляет собой совокупность обоих видов ресурсов и следует принципу «неоднородности». Неоднородность определяет разную конкурентоспособность. Конкурентоспособность зиждется на том, какими специальными ресурсами обладает предприятие, а разность ресурсов становится важным фактором, который превращает возможности предприятия в прибыль. Haier не хватало как материальных, так и нематериальных ресурсов, необходимых для реализации успешной стратегии глобального бренда, а характер различных ресурсов определял возможность их воспроизводства. Тогда встал вопрос: как Haier накопить критически важные ресурсы?
Двадцать пятого декабря 2005 года компания объявила о новой корпоративной идее: «Создание ресурсов и завоевание международной репутации». Чжан Жуйминь объяснил, чем новая установка отличается от старой: «Предыдущая идея Haier поощряла экспансию вовне, пока мы находились в Китае, а новая подчеркивает необходимость создания и построения популярных мировых брендов. Для этого Haier необходимо создать высококачественные ресурсы и завоевать хорошую репутацию на рынке. Как говорится, внедрять инновации – значит создавать ресурс».
Как, будучи новичком в глобализации, Haier создала высококачественные ресурсы? Это трудный, но потенциально плодотворный путь при том условии, что относительно уязвимое предприятие сумеет самостоятельно найти необходимые ресурсы и возможности. Тем не менее стратегические союзники способны помочь сократить этот путь.
Примерно в то же самое время Чжан Жуйминь начал искать решение в интернете. Путь, который он избрал для Haier, предусматривал объединение глобальных ресурсов с помощью стратегических союзников и создание популярных мировых брендов. В соответствии с реалиями цифровой эпохи он планировал организовать открытую и масштабную предпринимательскую площадку.
«Одно из важных требований для предпринимательской площадки – эффективная сетевая экономика, – заметил он. – Такая площадка обладает усиливающим эффектом, и тому есть две причины. Во-первых, открытая площадка позволяет объединять в одно целое ресурсы по всему миру, а во-вторых, она обеспечивает связь с каждым клиентом, благодаря чему компании и клиенты налаживают контакт».
Он процитировал книгу «Macrowikinomics: Rebooting Business and The World» Дона Тапскотта и Энтони Д. Уильямса. «Теперь весь мир для вас – отдел исследований и разработок. Если мир – открытая площадка, то он превращается в отдел НИОКР вашей компании, и всё, что остается сделать, – это щелкнуть мышью и объединить ресурсы со всего света. Таким образом, в эпоху интернета нам следует создать открытую площадку».
Ошеломительный успех онлайн-энциклопедии «Википедия» доказывает миру, что организованное использование коллективных знаний может наделить удивительной силой. Проверенные бизнес-доктрины сменяются четырьмя новыми правилами, которые прекрасно видны в модели «Википедии»: открытость, равенство, совместное использование и глобальная деятельность. Традиционные компании, такие как Haier, получают огромную выгоду от столь новой бизнес-модели.
На ежегодной встрече глобальных менеджеров Haier, состоявшейся в сентябре 2005 года, Чжан Жуйминь представил новую концепцию международной конкуренции – модель RenDanHeYi. «Зачем нам внедрять новую модель? Самое важное в RenDanHeYi – поддержание корпоративной идеи „Создание ресурсов и завоевание международной репутации“. У транснациональных корпораций, осваивающих китайские рынки, преимущество десять к одному, в то время как у китайских, выходящих на международный рынок, – один к десяти. Поскольку у нас нет никаких преимуществ перед ними, самый эффективный метод – позволить каждому играть на рынке за десятерых. Каждый сотрудник должен изучить наше рыночное положение и цели компании и помочь нам достичь наилучших результатов».
Интернет позволяет всем объединяться друг с другом и делиться глобальными ресурсами, и каждому необходимо стать конкурентоспособным на международном уровне. Модель RenDanHeYi дает возможность кому угодно быть независимым оператором и превращает компанию Haier в предпринимательскую платформу, предоставляющую ценные ресурсы и поддержку своим сотрудникам.
По мере наступления цифровой эпохи традиционная модель «производство – склад – продажа» всё больше и больше перестает удовлетворять запросам клиентов. В Haier осознали, что концепцию «продажи ради бизнеса» пора менять на «клиентоориентированные продажи». Модель RenDanHeYi встраивает покупателей в цепочку создания стоимости Haier и превращает их в ресурс. Это позволяет клиентам участвовать в разработке инновационных продуктов и лучше отвечает требованиям кастомизации.
С 2005 по 2012 год Haier перестраивала устаревшие организационные структуры, разрушая традиционные вертикальные «шахты» и барьеры между подразделениями. Структура компании пережила масштабные реформы, пройдя путь от «организации равностороннего треугольника» и «организации перевернутого треугольника» до «организации сетевой платформы с замкнутым контуром». Было создано более трех тысяч независимо действующих предприятий, а также механизм учета, контролирующий все предприятия. Попутно компания столкнулась с беспрецедентными трудностями в реализации этих реформ.
В декабре 2012 года Haier Group объявила о наступлении пятой фазы своей сетевой стратегии. К 2019 году компания намерена превратиться из традиционного производителя бытовой техники в площадку, обслуживающую и культивирующую предпринимателей. Она стремится к созданию интернет-предприятия. Идея в том, чтобы прорваться сквозь замкнутые автономные системы традиционных компаний, превратив их во взаимосвязанные интернет-узлы и одновременно объединив ресурсы для создания беспроигрышной площадки с добавленной стоимостью для всех заинтересованных сторон.
Также в 2013 году Haier упорно продвигала модель RenDanHeYi, включившую стратегии, структуру, сотрудников, клиентов, зарплату и управление, и выстраивала динамичный механизм, обеспечивая тем самым собственное интернет-преобразование. Она создала клиентоориентированную взаимовыгодную экосистему, повышающую ценность для своих заинтересованных сторон, и трансформировала традиционно закрытые подразделения в открытые интернет-узлы, создав по-настоящему взаимосвязанную организацию. В процессе сотрудники превратились из простых исполнителей в производителей и энергичных партнеров, создав экосистему, которая повышает качество обслуживания клиентов и учитывает их потребности. Что касается заработной платы, Haier заменила «зарплату, выплачиваемую на предприятии» на «зарплату, которую платит клиент» и призвала сотрудников становиться предпринимателями, чтобы приносить пользу клиентам и увеличивать стоимость предприятия. С точки зрения инноваций в области менеджмента, Haier исследовала нелинейную методологию управления и фундаментально эволюционировала в ходе процесса.
В 2016 году компания скорректировала свою стратегию, сделав честность основной компетенцией, а сообщества стали основными единицами, создающими новую беспроигрышную площадку «постэлектронной коммерции».
Модель RenDanHeYi приобрела новое содержание в рамках развивающейся стратегии. Все предприниматели стали теперь главными руководителями самим себе и освободились от бюрократии для развития рыночных и ориентированных на клиента микропредприятий (МП, Microenterprises, ME). Глобальные ресурсы объединяются с помощью этих МП, и продукты непрестанно совершенствуются. Так, благодаря самораскрытию постоянно возникают рыночные тренды, а цели всегда достигаются благодаря собственному качественному изменению и инновациям.
Аналогичную модель «три в одном» Haier применяет для реализации своей стратегии в России: локализованные НИОКР, производство и маркетинг. Чтобы локализовать исследования и разработки, компания планирует создать ориентированную на клиента базу для корпоративного планирования и НИОКР, а также обеспечить постоянное лидерство высоко дифференцированных продуктов, сосредоточив внимание на связанных между собою «умных» технологиях и технологиях, поддерживающих свежесть.
Для локализации производства Haier планирует построить промышленный парк государственного уровня, чтобы осуществить модель локализации «три в одном» и достичь производственной мощности в 3 млн единиц, тем самым добившись экономии за счет масштаба. Локализация маркетинга подразумевает создание платформы электронной коммерции B2C в сотрудничестве с местными дистрибьюторами, а также налаживание связи со сторонними сетевыми сообществами и торговыми офлайн-сетями.
К концу 2018 года в московской дистрибьюторской компании Haier трудились 92 российских гражданина. В городе Набережные Челны, Республика Татарстан, она построила завод по производству холодильников мощностью 500 000 единиц, и в настоящее время на компанию работает более 750 сотрудников. Также строится новый завод по изготовлению стиральных машин с производственной мощностью в 500 000 единиц, где будут работать 350 сотрудников. Кроме того, в России завершено планирование и начато строительство промышленного парка площадью 127 га. На сегодняшний день Haier завершила предварительный этап стратегической подготовки локализованного производства, планирования и маркетинга в России.
Микропредприятия Haier Russia сосредоточены на выпуске продукции среднего, высокого и экстра-класса. Данные показывают, что в 2018 году холодильник Haier вошел в тройку лидеров на рынке, стиральная машина попала в топ-6, электрический водонагреватель – в топ-4, а бытовой кондиционер и компактный мультисплит-кондиционер возглавили список лидеров рынка. В 2018 году продажи Haier Russia достигли 300 млн долларов США, увеличившись на 35 % по сравнению с предыдущим годом; при этом было продано более одного миллиона единиц бытовой техники.
Торговая компания Haier Russia предлагает полный спектр бытовой техники, включая холодильники, морозильные камеры, стиральные машины, бытовые и коммерческие кондиционеры, телевизоры, водонагреватели, духовки, компьютеры, мобильные телефоны и т. д. Данная продукция продается во многих странах СНГ (Россия, Беларусь, Казахстан, Азербайджан) и в Грузии. С 2011 года ежегодный рост продаж в среднем составил свыше 50 %, а годовой объем вырос более чем в сорок раз за десять лет.
На сегодняшний день Haier зарекомендовала себя во всех крупных и в большинстве региональных сетевых каналов продаж бытовой техники в России. Благодаря сотрудничеству почти с сотней дистрибьюторов кондиционеров и водонагревателей ей удалось объединить в сеть более тысячи установщиков оборудования. Также был создан собственный интернет-магазин, и постепенно выстраивается целая сеть фирменных магазинов Haier. Компания заключила договоры с тремя сотнями пунктов послепродажного обслуживания во всех странах СНГ, обеспечив тем самым полный охват потребителей, купивших бытовую технику Haier. Кроме того, Haier арендует два крупных центральных склада и два небольших региональных, обслуживающих Дальний Восток, Центральную и Южную Россию и Подмосковье, обеспечивая своевременную доставку товаров покупателям.
В рамках инновационного механизма микропредприятия Haier Russia активно поддерживают модель RenDanHeYi, впервые предложенную Haier Group. На заводах существует практика правильной оценки себестоимости продукции, где сотрудники разных уровней могут вносить свои рационализаторские предложения, помогающие скорректировать себестоимость продукции за счет улучшения процессов, организации труда, технологий и пр. Тем самым, опираясь на механизм корректировки оценки, они могут ограничивать или накладывать вето на выделение денег в зависимости от продолжительности проекта, качества строительства, бюджетного контроля, объема продаж и прибыли. Эти инновации позволили повысить точность оценок и энтузиазм российских сотрудников, и заводы начали быстро расширяться. Таким образом, данные инновации получили широкое признание на новом рынке и привлекли внимание местного бизнеса, побуждая и его перенимать подобные методы.
Войти с помощью соц. сетей: