Войти в систему
Войти с помощью соц. сетей:
Одиннадцатого декабря 2001 года Китай официально вступил во Всемирную торговую организацию (ВТО) и стал ее 143-м членом. Используя эту возможность, китайские компании ускорили темпы интернационализации, в особенности Haier, которая развернула свою стратегию в данном направлении.
Чжан Жуйминь исповедовал принцип «соревноваться с мастерами», который приняли в рамках стратегии интернационализации Haier. Хотя к 1999 году компания уже стала известным китайским брендом, Чжан Жуйминь заявил: «Мы не должны довольствоваться тем, чего достигли в Китае, – нам надо больше работать над созданием популярного международного бренда!»
В 2003 году в интервью еженедельнику Economic Observer Чжан Жуйминь сказал, что китайские предприятия должны преодолеть пропасть, отделяющую их от транснациональных корпораций, увидев более широкую картину и участвуя в конкуренции на мировом рынке. «Чтобы стать сильнее, китайским компаниям необходимы международные конкуренты, – заметил он. – Чтобы стать настоящим гигантом, нужно соревноваться на мировом уровне, как спортсменам, которые участвуют в Олимпийских играх. Вместо обычных национальных игр они предпочитают бороться с сильнейшими соперниками со всего света. По крайней мере на данный момент Haier лидирует на национальном, но не на мировом уровне. Глубокая пропасть отделяет нас от ведущих конкурентов на международном рынке, и нам надо откровенно это признать. Сейчас самое серьезное испытание для китайских предприятий в том, чтобы сократить этот разрыв».
Для сокращения разрыва Haier разработала трехступенчатую стратегию интернационализации, состоявшую из «исхода», «закрепления» и «подъема». «Исход» предполагал изучение международного рынка, «закрепление» означало выход на основной международный рынок и представление популярной продукции, а «подъем» подразумевал создание известных брендов для конкуренции на мировой арене.
Как же Haier осуществила свой первый шаг, «исход»? Она выбрала путь, основанный на «трудностях, предшествующих легкости», а не наоборот, что сильно отличало ее от большинства других китайских предприятий, стремящихся выйти на мировой рынок. Haier планировала вначале изучить развитые страны, а затем, помимо Китая, остальные развивающиеся, чтобы построить модель локализации, которая учитывала бы дизайн, производство и маркетинг.
Тридцатого апреля 1999 года американское бюро Xinhua News Agency сообщило, что Haier Group начала производство бытовой техники в Южной Каролине, тем самым обозначив свое первое появление в Северной Америке. Первым этапом проекта стал завод по производству холодильников с инвестициями в 30 млн долларов США, занявший площадь в 27 000 мс годовым объемом производства в 200 000 единиц.
Эта новость привлекла огромное внимание общественности в Китае, хотя в то же время не обошлось и без споров. Сторонники идеи считали, что Haier создает хорошую репутацию Китаю и китайским компаниям, и высоко оценивали пророческое ви́дение Чжан Жуйминя. Противники же заявляли, что, выйдя на международную арену, он выбрал неправильное направление для Haier. В каких-то СМИ даже опубликовали статью под заголовком «Напомнить г-ну Чжану», где говорилось, что обрабатывающая промышленность Китая потеряет свое рыночное преимущество в плане ресурсов и дешевой рабочей силы, если Haier создаст заводы в США, которые, конечно же, обанкротятся. Также отмечалось, что в прошлые годы редкое производственное предприятие, в состав которого входила Haier, добивалось успеха в США.
Но эти споры не остановили Haier, поскольку компания пошла по пути интернационализации в силу определенных причин. Учитывая долгосрочные стратегии предприятия, Чжан Жуйминь позиционировал Haier и как глобальный, и как национальный бренд. Он хотел продемонстрировать свои возможности производителям из других регионов и, что еще более важно, выступал за духовную поддержку, которую могла оказать эта стратегия. «Успех Haier на американском рынке убедит осваивать рынки других стран и регионов», – утверждал он.
В феврале 2000 года завод Haier в США достиг годового объема производства в 500 000 холодильников, заняв шестое место в отрасли, и годового объема продаж свыше 250 млн долларов США. Местные СМИ назвали Haier одной из самых быстрорастущих иностранных компаний в Америке. Пятое апреля 2001 года стало историческим днем для сотрудников Haier, поскольку правительство США официально назвало дорогу к заводу «Бульвар Haier». Это была единственная дорога в стране, названная в честь китайского предприятия, и она символизировала собой успех стратегии интернационализации. Бренд получил признание со стороны местного правительства и местных жителей. В марте 2002 года Haier за 14 млн долларов США приобрела здание Гринвичского сберегательного банка в Нью-Йорке, и эта достопримечательность стала штаб-квартирой компании в Северной Америке.
Несомненно, с точки зрения интернационализации Haier добилась в США выдающихся успехов. Журнал о бытовой технике TWICE назвал холодильники Haier одним из самых популярных брендов дня. Усилия компании по расширению в Соединенных Штатах позволили ей получить ценный опыт культуры работы в других странах. Позже, в июне 2001 года, компания повторила внедренную в США модель локализации, включавшую дизайн, производство и маркетинг, приобретя итальянский завод по производству холодильников, что стало для Haier Group важным шагом в покорении Европы. После этого продажи в Германии, Нидерландах, Бельгии, Люксембурге и других европейских странах выросли. К 2005 году Haier закрепилась в Европе, США и Японии.
Как и для других китайских предприятий, самым серьезным вызовом для Haier в плане интернационализации стало отсутствие брендинга. Хотя «исход» компании оказался успешным, ей пришлось усиливать свое влияние, «закрепившись» и «поднявшись». Более сложной задачей стало создание известных брендов для конкуренции на международном рынке. Чжан Жуйминь принял участие в Боаоском Азиатском форуме 24 апреля 2005 года и поделился с участниками такой историей: «Однажды я был на банкете и встретил немецкую пару. Во время разговора я спросил, купили бы они холодильник Haier, на что они ответили „нет“ и сказали, что предпочтут Miller, сделанный в Германии. Они объяснили, что бренд Miller долгое время ассоциировался у немецких потребителей с произведениями искусства».
Чжан Жуйминь полагал, что с 1999 по 2005 год Haier прошла половину пути трехэтапной интернационализации, но всё равно ее модели управления требовали больших инноваций.
Чтобы преодолеть пропасть, отделяющую ее от других транснациональных корпораций, Haier пришлось искать новый путь. Чжан Жуйминь понимал, что китайским предприятиям трудно завоевать долю рынка традиционным способом. В конце концов он заключил: «Мы полагаемся на инновации и скорость. Говоря о разрыве между Haier и другими транснациональными корпорациями, можно ссылаться на их историю, капитал или талантливых сотрудников. Насколько я понимаю, нам не сократить разрыв в одночасье, но вполне реально сделать это со временем. В таких случаях надо быстро модернизироваться. Необходимо найти самые разумные и быстрые способы внедрять инновации. Нужно бежать быстрее, чтобы догнать тех, кто впереди нас».
Годовой оборот Haier в 1998 году составил 2,52 млрд долларов США. Несмотря на пропасть, отделяющую ее от многонациональных корпораций с гораздо бо́льшим оборотом, компанию всё-таки считали крупным предприятием. Ей необходимо было ускорить модернизацию, чтобы догнать подлинных мировых гигантов. Чжан Жуйминь стремился повысить моральный дух и внушить сотрудникам энтузиазм, используя новые механизмы в деятельности Haier, обеспечивавшие стремительное внедрение инноваций. Восьмого сентября 1998 года на тренинге для старших менеджеров он представил новую концепцию под названием «Смоделированный рынок». «Проще говоря, – объяснял он, – мы превращаем давление внешнего рынка во внутреннее и меняем отношения „вышестоящий-нижестоящий“ или „руководитель-подчиненный“ на рыночные. Что заставило нас научиться этому? Представьте себе волнение Адама Смита (шотландский экономист, философ и писатель), открывшего „невидимую руку рынка“. Предприятие всегда испытывает сильное рыночное давление, а люди, работающие на нем, – нет. Почему? Потому что организация выстраивает стену, отделяющую их от внешнего рынка. В результате люди не чувствуют рыночного давления и, следовательно, не могут извлечь выгоду из понимания рынка».
Важнейшей задачей инициативы «механизм рыночных цепочек» было связать интересы каждого сотрудника с интересами рынка и дать им почувствовать реальное рыночное давление, разрушив преграды внутри предприятия. Чтобы внедрить «механизм рыночных цепочек», Haier начала комплексно и систематически перестраивать свои бизнес-процессы.
В 1993 году эксперты по корпоративной организации Майкл Хаммер и Джеймс А. Чампи опубликовали книгу «Реинжиниринг корпорации», в которой систематически актуализировали концепции и методы реинжиниринга бизнес-процессов. Согласно такому способу управленческого мышления, акцент необходимо сделать на потребностях клиентов и их удовлетворении. Авторы предложили руководству компаний переосмыслить и перестроить существующие бизнес-процессы, используя передовые производственные технологии, информационные технологии (ИТ) и современные методологии управления. Они утверждали, что это поможет объединить технологические и управленческие функции путем замены функционально-ориентированной организационной структуры на новую, ориентированную на процессы. По их мнению, это должно помочь организациям снизить затраты, повысить качество, улучшить обслуживание и ускорить работу.
Очевидно, что Чжан Жуйминя вдохновила идея реинжиниринга бизнес-процессов. Он хотел именно такого инновационного и скоростного прорыва. Его понимание этой концепции было кратким и глубоким. «Что такое реинжиниринг бизнес-процессов? – спросил он. – Говоря по-простому, это механизм, разработанный для быстрого удовлетворения потребностей клиентов».
Но чем проще мысль, тем зачастую сложнее ее реализовать. Возьмем, к примеру, цель стать более ориентированным на людей. Ее совсем не просто осуществить на практике. «Механизм рыночных цепочек» Haier превратил традиционное функциональное управление в рыночные отношения. Не каждый способен внедрить такие разрушительные инновации. За пять коротких лет, начиная с 1998 года, Haier внесла более 40 корректировок в свою организационную структуру, при этом в период подъема некоторые менеджеры работали по 70 часов в неделю. «Я слишком истощен», – признался тогда журналистам Чжан Жуйминь.
Почему это оказалось таким сложным? Потому что Haier пыталась кардинально изменить привычную структуру организации.
С 1998 по 2003 год в компании прошел первый этап внедрения «механизма рыночных цепочек». В его основу легли информатизация, сокращение уровней иерархии и создание сетей. Информатизацию – использование новых технологий для превращения в компанию, работающую в информационном поле, – внедрили, чтобы перестроить организационную структуру, а также объединить ресурсы: логистику, бизнес-поток и потоки информации и капитала, – и благодаря этому приспособиться к рынкам. В ходе информатизации сократилась иерархия, и каждый ее уровень переориентировали на рынок. Упрощая иерархию и внедряя информатизацию, Haier стремилась создать сетевое предприятие, содержащее в себе «механизм рыночной цепочки», совершенно отличный от традиционных механизмов управления. Замысел был в том, чтобы реализовать цель «трех нулей»: нулевая дистанция (информационный поток), нулевой запас (логистика) и нулевой оборотный капитал (поток капитала). Чжан Жуйминь обращал особое внимание на роль, которую «три нуля» сыграли в повышении скорости и внедрении инноваций. «Нулевой запас – целая концепция, – полагает он. – Это как если бы в качестве складов компании использовали мчащиеся по шоссе грузовики. Чтобы обеспечить нулевой запас, необходимо быть рядом с клиентом.
Если продукт не соответствует его ожиданиям, он отправляется на склад. Так создаются запасы. С нулевой дистанцией и нулевым запасом мы способны реализовать нулевой оборотный капитал. Я считаю, что нулевой оборотный капитал – единственная надежда для предприятий».
На первом этапе внедрения «механизма рыночной цепочки» в Haier провели «реинжиниринг процессов», прибегнув к информационному подходу. Второй этап начался в 2003 году, и его характерной особенностью стал «реинжиниринг людей». По словам Чжан Жуйминя, «на первом этапе мы сфокусировались на принципах информатизации, упрощения иерархии и создания сетей, а на втором этапе нашими приоритетами стали субъект, основная линия и цели. Что касается субъекта, Haier полностью поменяла роли, сделав каждого не объектом, а субъектом управления, превратив менеджеров во владельцев предприятия, а те, в свою очередь, изменили привычную модель управления. Основная линия пронизала весь процесс от размещения заказа до удовлетворения требований клиента. Задачей было сделать любого работника „стратегическим бизнес-подразделением“ (СБП). Вместо того чтобы работать исключительно ради начальства и не принимать никакой ответственности, СБП работают на себя, потому что они сами хозяева. Например, сотрудник отдела доставки становится управляющим и несет ответственность за отгружаемые товары. Каждый СБП участвует в сделках и получает свою прибыль».
Почему Чжан Жуйминь превратил всех в СБП? «В информационный век предприятия выживают благодаря индивидуализации, а не массовому производству, – считает он. – В этом смысле массовое производство превращается в массовую кастомизацию. Без СБП или если нет подразделений, работающих как индивидуальности, невозможно построить отношения, основанные на кастомизации».
Быстро меняющиеся рынки и требования клиентов к кастомизации сильно влияют на гибкость крупных компаний. Чжан Жуйминь объясняет: идея Haier в том, чтобы «делать то, что нужно», а не просто «делать всё правильно». Он продолжает: «Как сделать то, что нужно? Необходимо учесть требования информатизации. Информатизация стремительно меняется, и предприятия должны принимать решения точно так же. Это заставляет людей действовать самостоятельно».
Войти с помощью соц. сетей: