Войти в систему
Войти с помощью соц. сетей:
Путешествие в тысячу миль начинается с первого шага. Уже более тридцати лет Haier преобразовывает свою структуру. Из замечательной истории организационных перемен видно, что Чжан Жуйминь следует прогрессивному пути преобразований с четко обозначенным основным принципом. Несмотря на постоянно меняющиеся инструменты и модели управления, главная философия реформ компании остается неизменной. Всё дело действительно в предпринимательстве и инновациях Haier, ее открытой и всеобъемлющей культуре. Каждая реформа управления разрабатывалась, чтобы поощрить сотрудников становиться предприимчивыми и инновационными.
Haier – лучший пример для исследования организационных преобразований. В течение трех десятилетий ее реформирования можно четко выделить три эволюционные фазы организационных изменений: Организация 1.0, Организация 2.0 и Организация 3.0.
В эпоху Организации 1.0 понятие научного менеджмента Фредерика Уинслоу Тейлора было самой знаковой моделью реформы управления, которой придерживалась компания Ford Motor Company, сделавшая акцент на эффективности. В эпоху Организации 2.0, с 1960-х по 1970-е годы, тон задавали реформы управления, проведенные в Японии. Идея бережливого управления стала популярной во всем мире, и такие компании, как Toyota, сосредоточились на корпоративных операциях и качестве. В эпоху Организации 3.0, начавшейся с появлением интернета, ключевым словом стало «персонализированный», поскольку компании должны удовлетворять индивидуальные требования как клиентов, так и сотрудников при помощи эффективного управления. Компания Haier – ведущий сторонник данного подхода, и основная цель ее модели RenDanHeYi – позволить каждому сотруднику почувствовать себя генеральным директором.
Чжан Жуйминь полагает, что Haier в первые годы приняла модели общего управления качеством (TQM) и общего контроля и подведения итогов (OEC), чтобы модернизировать себя, повысить эффективность и качество, а также сократить расходы, в то время как модель RenDanHeYi предназначена для удовлетворения индивидуальных потребностей клиентов и сотрудников с помощью персонализированных стимулов. Haier прошла три этапа преобразования организационного управления, которые можно обобщить так: «эффективность + качество + персонализация».
Модель RenDanHeYi – широко распространенная отличная модель управления, которая уже выходит за свои рамки. В интервью китайскому изданию журнала Harvard Business Review Чжан Жуйминь высказался о конечной цели корпоративных преобразований: «Поистине великолепное управление преодолевает свои пределы и используется совместно, – заявил он. – Все в мире учатся на японской модели общего управления качеством, на американских моделях – „Шесть сигм“ и сбалансированная система показателей. Фактически методы всех моделей и философий управления могут различаться, но конечная цель остается одной и той же. А именно – чтобы каждый мог играть свою роль и стать генеральным директором самому себе. Любые разговоры об инновациях в моделях управления, не касающиеся данной цели, бессмысленны».
Модель RenDanHeYi можно связать с новой экономикой, описанной в книге «Третья промышленная революция». Ее автор – Джереми Рифкин – предсказал рассвет новой экономики, основанной на сочетании интернета и «новых энергий». Он отметил, что несколько крупных экономических реформ произошли тогда, когда новые коммуникационные технологии объединились с новыми энергетическими системами. Например, паровой двигатель и уголь ускорили распространение информации в XIX веке, сделав возможным массовое производство дешевых газет, что привело к увеличению количества грамотных людей. В XX веке новые технологии, позволяющие эффективно передавать электричество, появились вместе с изобретением телефона, радио и телевидения, что положило начало второй промышленной революции. Он предположил, что в XXI веке новые коммуникационные технологии и новая энергетическая система – интернет и возобновляемые источники энергии – создадут новую мощную инфраструктуру для третьей промышленной революции.
Haier понимает, что новая экономика станет серьезным вызовом для китайских предприятий, поскольку технология цифрового производства, предложенная третьей промышленной революцией, сократит производственные затраты и ослабит преимущество дешевой китайской рабочей силы. Чтобы справиться с возникающими трудностями, Haier необходимо больше, нежели просто технологические преобразования. Поскольку экономический рост всегда является результатом организационных инноваций, такие предприятия, как Haier, должны изменить свои модели управления и бизнес-модели, основываясь на новых промышленных требованиях.
Легко построить стену, но трудно ее снести. Во многих организациях есть «стены». Они обособляют и рассеивают потоки корпоративной информации и препятствуют общению людей, приводя к возникновению жестких структур, которые посягают на творческий потенциал и энергию сотрудников. В эпоху интернета компании должны разрушать такие «стены», улучшать проницаемость своих границ и заменять жесткие структуры гибкими, повышающими маневренность предприятия. Конечно, ничего этого не достичь без смелых, проницательных лидеров.
Существует мнение, что основная миссия стратегического управления и организационных преобразований – помочь компании получить и сохранить конкурентное преимущество. Но в современном мире такая точка зрения несколько устарела. Профессор Колумбийского университета Рита Гюнтер Макграт, размышляя о традиционных теориях стратегического управления, предложила новую концепцию «временного преимущества».
Что это за концепция? Она, очевидно, противоположна устойчивому конкурентному преимуществу. Макграт считает, что в эпоху цифровой революции и глобализации, когда потребители и конкуренты становятся всё более неуловимыми, а отрасли разобщены и нестабильны, компаниям всё труднее получить устойчивые преимущества. В мире, где конкурентное преимущество улетучивается менее чем за год, компании не могут позволить себе тратить месяцы на разработку единой долгосрочной стратегии. Чтобы сохранять свои позиции, им необходимо постоянно выдвигать новые стратегические инициативы, одновременно создавая и используя многочисленные преходящие конкурентные преимущества. Хотя такие преимущества по отдельности и недолговечны, вместе они могут удержать компанию на плаву в долгосрочной перспективе.
Теория временных преимуществ заставляет нас задуматься о традиционном подходе к формулированию стратегии. Стратегические менеджеры часто надеются выработать какую-то оригинальную стратегию и найти соответствующее направление для компании, чтобы удержать свои позиции. Это очевидная иллюзия в эпоху цифровой революции. Фактически некоторые крупнейшие компании отказались от общепринятой идеи, что стабильность в бизнесе – норма, и даже перестали рассматривать ее в качестве цели. Наоборот, они всячески поддерживают постоянные изменения, чтобы справиться с рисками, возникающими из-за отсутствия гибкости. Они также придерживаются нестандартного взгляда на стратегию, рассматривая ее как нечто изменчивое, сосредоточенное на клиентах и не сдерживаемое отраслевыми ограничениями.
Стратегия – это понимание и прозрение будущего. Великие стратегии снижают риск конкуренции, который возникает в динамичной деловой среде, и помогают получать конкурентные преимущества сейчас и в будущем. Принимать меры предосторожности и находить решения легче, когда риски еще не очевидны или только начинают проявляться. Однако не каждой компании удается безошибочно прогнозировать и предвидеть их. Это проверка мудрости предпринимателя и потенциала компании.
Невозможно постоянно держать руку на пульсе и следить за появлением новых технологий. В динамичной и нестабильной деловой среде компании должны отвечать изменениями на изменения, иначе им не удастся получить ни временных, ни постоянных преимуществ.
Haier стремится к постоянным изменениям и «упорядоченному дисбалансу». В беседе с корреспондентом из китайского журнала China Entrepreneur Чжан Жуйминь заметил: «Что нам нужно, так это упорядоченная несбалансированная структура. Пока она открыта и ежедневно взаимодействует с внешним миром, равновесия не будет. Можно утверждать: как только компания достигнет сбалансированного состояния, сразу проявятся общие недостатки крупных предприятий, такие как неэффективность и медлительность».
Всё, что достигло своего пика, идет на убыль, – так, безусловно, можно сказать и о работе компаний. Чжан Жуйминь – приверженец теории австрийского экономиста Йозефа Шумпетера, назвавшего инновации «созидательным разрушением». Более тридцати лет Haier стремится к переменам. Как уже говорилось ранее, в рамках реинжиниринга процессов, начатого в 1998 году, компания разрушала и перестраивала свою организационную структуру более сорока раз за три года. Десятилетия усилий сделали изменения неотъемлемой частью корпоративной культуры Haier, укоренившейся в сознании ее сотрудников.
Каждое преобразование в Haier угрожало чьим-то интересам, естественно вызывая споры и дискуссии. Например, некоторые говорили, что рыночные отношения внутри компании превратят коллег в конкурентов, а это противоречит идее управления предприятием. На подобные возражения Чжан Жуйминь ответил цитатой из трудов Питера Друкера: «Освобождение и мобилизация человеческих энергий – а не симметрия, гармония или последовательность – цель организации». Он сказал своим сотрудникам: если они улыбаются друг другу, а не рынку, рынок перестанет улыбаться им в ответ. А самая дружелюбная организация для сотрудников – это такая, которая позволяет им максимизировать свою ценность.
В нестабильные времена мы должны меняться сами, потому что любые «правила» рушатся перед лицом перемен. Так как же начать меняться компании и как ей добиться успеха?
Войти с помощью соц. сетей: