Войти в систему
Войти с помощью соц. сетей:
Американский специалист по управлению Рон Ашкенас помог компании GE построить организацию без границ. Его исследование показало, что руководители способны менять свои организационные структуры посредством четырех мощных рычагов: информации, власти, компетентности и вознаграждений. В отличие от GE, Haier использовала другой набор рычагов для создания безграничной организации. Шесть сил помогли повысить проницаемость ее границ.
Понятие «департамент», существующее в традиционных организационных структурах, практически отсутствует в Haier. В ее офисах можно увидеть таблички, определяющие HR, стратегический и другие отделы, – но это не что иное, как административные коды. Каждый департамент, будь то оперативный первой линии, такой как производство, маркетинг или НИОКР, или функциональный, такой как HR или финансы, на самом деле представляет собой МП или узел.
Реструктуризация отделов приводит к реструктуризации должностей. В традиционной организации сотрудников больше всего волнует собственное положение, потому что на разных местах разные зарплаты, власть и ресурсы. Компании также рассматривают должности в качестве основы управления персоналом и строят свои системы отбора, оплаты труда, продвижения по службе и оценки эффективности работы на основе данной концепции. Напротив, система управления Haier переворачивает эту идею с ног на голову, практически устраняя привычные должности. Она заменяет их узлами, демонстрируя совершенно новый подход.
Узел и должность – две абсолютно разные концепции. Узлы очень динамичны и зависят от контрактов или задач – их основных целей. Как уже отмечалось, узлом в Haier может быть МП или отдельный человек. Каждый узел должен точно знать, кто его клиенты, и преобразовывать их запросы в свои цели, так как ему платят в зависимости от степени достижения поставленной цели. Это модель заработной платы, зависящей от результатов, рассмотренная в предыдущих главах. Должности же, напротив, более стабильны и обычно связаны с функциями. Ценность позиции играет ключевую роль для определения того, сколько зарабатывает человек на той или иной должности.
Каждое МП – базовая единица создания и обмена ценностями. По замыслу Чжан Жуйминя, каждое из них должно быть предприимчивым – виртуальным МП, стремящимся создавать ценность для своих клиентов. В то же время МП имеет право отбирать себе сотрудников, принимать собственные решения и вознаграждать сотрудников за работу. Поскольку структура МП очень динамична, такое предприятие в любой момент могут «выбить» новые МП, которые появляются постоянно.
Узлы связаны договорами, а не иерархическими отношениями, что помогает и дальше понижать уровень бюрократии в организации. Все узлы равны, предоставляют друг другу услуги и увеличивают взаимную ценность. Хотя у всех сотрудников Haier должности по-прежнему как-то называются, они – не более чем ярлыки, которые используются в основном для взаимодействия и администрирования. Вспомните рассказанную ранее историю о молодом «директоре по маркетингу» – у него не было подчиненных, и вместо этого он служил «соединительным» узлом.
По сравнению с традиционными организационными структурами перевернутая пирамида Haier изменяет роли клиентов, сотрудников и руководителей. Обычно считается, что клиенты – потребители продуктов компании, а ориентация на клиентов – это, по сути, удовлетворение их запросов. В Haier клиенты не только потребители, но и поставщики ресурсов. В предыдущих главах подробно описывалось, как клиенты стоят на вершине перевернутой пирамиды компании, будучи не только пользователями ее существующих продуктов, но и создателями ценности будущих. Например, отходя от традиционного линейного процесса разработки продукта «НИОКР – производство – продажа – использование», Haier включила клиентов в свой цикл исследований и разработок, превратив его в непрерывно оптимизируемый замкнутый процесс, где клиенты одновременно и его начало, и его конец.
Сотрудники первой линии также находятся на вершине и непосредственно взаимодействуют с клиентами. Из пассивных исполнителей они превратились в лиц, принимающих решения, став важным источником инноваций. В процессе взаимодействия с клиентами сотрудники, работающие на переднем крае, получают обширную информацию о новых потребностях, что в сочетании с их способностью принимать решения помогает повысить творческую инициативу. Функциональные отделы, обычно выделяющиеся в традиционных организациях, были реструктурированы, поскольку финансы, кадры, стратегии и другие группы преобразовались во вспомогательные площадки. Как уже было показано, высшие руководители компании спустились с верха перевернутой пирамиды вниз и превратились из начальников в поставщиков ресурсов.
Реструктуризация власти в Haier проистекает из системы, где управление переходит в руки клиентов. В большинстве традиционных организаций клиенты и сотрудники первой линии мало влияют на власть лиц, принимающих решения. Полномочия распределяются среди лидеров всех уровней и становятся символом их статуса. Когда начальника повышают по службе, его власть растет. Лидеры на вершине пирамиды, как правило, обладают высшей властью. Без механизма контроля и уравновешивания неправильные стратегические решения, принятые высшими руководителями, могут иметь катастрофические последствия для компании. Многие предприятия уничтожили сами же верховные руководители. Как гласит старая поговорка, «кто способствует успеху, тот становится и причиной неудач».
Надзор и контроль – важные проявления власти. Haier бросила вызов традициям и создала систему «давления и оценки», исходящую от потребителей. Клиенты получают особые полномочия для контроля работы компании. Например, Haier предлагает своим клиентам «доставку в течение 24 часов, иначе заказ будет бесплатным». На самом деле это механизм надзора, который позволяет давить на МП первой линии при помощи клиентов. В предыдущих главах говорилось, что МП первого уровня также уполномочены оценивать работу МП-площадок второго уровня и так далее, пока стратегические МП третьего уровня также не окажутся под таким давлением. Подобный механизм соподчиненного взаимного давления заставляет каждого координировать свои действия с остальными в свете оценок клиентов, пока их запросы не будут удовлетворены.
Многочисленные исследования управления по целям заключают, что сложные задачи могут сыграть положительную роль в повышении эффективности работы сотрудников. Однако в традиционных системах организационного управления руководителям нелегко ставить перед сотрудниками сложные задачи. На многих предприятиях цели становятся «игрой в числа» между начальниками и подчиненными, причем и у тех, и у других есть некий скрытый план. На самом деле ни один лидер не может знать всего или предвидеть, каковы будут цели и задачи организации в будущем. Обычно, чтобы создать себе пространство для маневра и рычаги для переговоров с подчиненными, они ставят высокие цели, не вполне сознавая, что подобный «идеализм» может подорвать творческий потенциал и уверенность сотрудников. С их точки зрения, такой подход к управлению по целям является типичным механизмом «управления другими». Под принуждением внешних сил подчиненные остаются безразличными к столь недостижимым целям.
В отличие от традиционного управления по целям, система перевернутой пирамиды Haier опирается на механизм самоуправления. Это значит, что каждое МП или узел должны сами ставить себе цель с максимальной конкурентоспособностью.
Итак, как же Haier удалось перейти от «заставь меня сделать это» к «я сам хочу это сделать» в отношениях с сотрудниками? Она связала цели с ресурсами, зарплатами и МП. Иными словами, если МП ставит себе максимально конкурентоспособную цель, оно сможет получить максимальную ресурсную поддержку и высочайшую заработную плату. И наоборот: если оно не в состоянии добиться конкурентной цели, то его могут объединить с другими МП или даже ликвидировать.
В главе 4 говорилось о понятии «разуправления», как его назвала бывший президент Haier Ян Мяньмянь, характеризуя передачу каждому сотруднику полномочий ставить правильные цели самому себе. Благодаря «разуправлению» Haier повысила свой управленческий потенциал, поощряя сотрудников к самоуправлению. Эффективность цели тесно связана с процессом получения информации. Прежде чем ставить цель, каждое МП должно определить своих клиентов и их фактические требования. Владея такими данными, каждый сможет поставить перед собой более эффективные и разумные цели. Как сказал один из сотрудников Haier, «это давление на самого себя. Компания передала вам власть и ресурсы. Если вы не способны установить цель с максимальной конкурентоспособностью, вы же сами себя и отсеиваете».
Мы уже обсудили, что в традиционных организациях руководителей обычно назначают, и в соответствии с данной системой назначений сотрудники соревнуются за должности. Если их повышают до определенных должностей, то уже редко понижают. Столь жесткая система, которая разрешает только продвижение по службе и не допускает понижения в должности, создает губительную бюрократию. Без доступа к существенной информации лидерам с более высокими полномочиями трудно принимать верные решения. В результате механизм назначения руководителей подрывает конкурентоспособность компании и общую эффективность.
Вследствие очень расслоенной организационной структуры в системе перевернутой пирамиды Haier значительно меньше руководящих должностей в традиционном смысле, а власть типичного лидера нивелирована. Большинство так называемых лидеров в Haier – всего лишь руководители МП. Поскольку все МП связаны равными и взаимными договорными отношениями и каждое из них представляет собой узел в сети, иерархия практически отсутствует. Новая модель руководства Haier вращается вокруг лидерства сотрудников.
Должность руководителя любого МП очень динамична. В предыдущих главах рассказывалось о том, что они не назначаются начальством, а выбираются при помощи механизма взаимного отбора с участием руководителя группы и ее членов. Компания поощряет нескольких кандидатов бороться за должность начальника МП, а окончательное решение принимает команда. Затем компания дает победителю возможность собрать собственную команду. После того как МП официально создано, руководителя контролируют члены группы, которые имеют право отстранить его от должности.
Войти с помощью соц. сетей: