Haier без границ

Какая же структура помогает улучшить проницаемость границ? Существует ли идеальная структура для безграничной организации? Как адаптировать организационную структуру к безграничной стратегии Haier? И какие структуры вписываются в модель RenDanHeYi? Великие организации должны быть хорошо спроектированы, а безграничным организациям надо быть свободными от искусственных границ. Американский политолог и экономист Герберт Александер Саймон говорит следующее: «Суть созданных человеком наук, будь то инженерия, медицина или менеджмент, заключается в том, как они спроектированы».

Согласно теории обстоятельств, не существует наилучшей организационной структуры. Напротив, чтобы адаптироваться к динамической среде, оптимальная корпоративная структура должна зависеть от внешних изменений. В процессе реструктуризации предприятию необходимо сосредоточиться на трех видах отношений: отношения между организацией и внешней средой, отношения между ее внутренними подразделениями и отношения между организацией и ее членами. Все три вида становятся проницаемыми границами реструктурированной организации: внешними, вертикальными и горизонтальными.

Чтобы улучшить проницаемость своих организационных границ и построить безграничную компанию, с 2006 года Haier прошла через два крупных структурных преобразования. Первым стал переход от традиционной структуры пирамиды к перевернутой пирамиде, а вторым – от перевернутой пирамиды к сетевой организации. Первое преобразование заняло почти семь лет, второе же было запущено в 2013 году.

Рассмотрим перевернутую пирамиду Haier. Организации с подобной структурой часто называют «перевернутыми». В 1990-х годах несколько небольших американских компаний попытались создать перевернутые организации, но с крупными глобальными предприятиями такое срабатывало редко. Почему? Потому что по сравнению с традиционной пирамидой перевернутая конструкция очень нестабильна. Если преобразование не удастся, компания может рухнуть.

В структуре перевернутой пирамиды Haier клиенты находятся на вершине процесса принятия решений (см. схему 13–4). Работники первой линии также находятся на вершине, что позволяет им напрямую иметь дело с клиентами, в то время как высшие лидеры компании перемещены сверху вниз.

Схема 13–4. Организационная структура Haier «перевернутая пирамида»

Разные организационные структуры приводят к разным организационным системам и моделям управления. По сравнению с классической пирамидальной перевернутая пирамида перестраивает и реструктурирует основные факторы, включая роли, полномочия, решения, ресурсы, информацию, цели, сотрудничество и иерархию управления. Они полностью отличаются от тех же факторов в традиционных структурах и системах и могут оказывать разрушительное и мощное воздействие на предприятие. Ниже будет подробно рассмотрен каждый из них.

Создав перевернутую пирамиду, Haier значительно расслоила свою организационную структуру. Наибольшего успеха в преобразованиях компания добилась тогда, когда уничтожила свои вертикальные границы. Начиная с передового персонала и заканчивая генеральным директором, в настоящее время в Haier насчитывается только три уровня, содержащих разные МП, структура и функции которых были подробно рассмотрены в главе 4.

Второй целью перевернутой пирамиды Haier было дальнейшее разрушение внешних границ, включение клиентов в систему организационного управления в качестве основных ресурсов, создание механизма, которым управляют клиенты, а также формирование сильной культуры и ценностей, ставящих потребителя во главу угла. Общие ценности жизненно важны для системы управления, так как они, подобно клею, скрепляют всех сотрудников. В такой крайне расслоенной структуре власть высшего руководства передали различным МП. Как уже говорилось, каждое из них стало автономным и самоуправляемым. Без общих ценностей и единого ви́дения они легко впали бы в состояние разобщенности и раздробленности.

Структура перевернутой пирамиды значительно расслоила менеджмент Haier и внедрила в умы сотрудников идею «клиент на первом месте». Однако она несла и серьезную угрозу интересам руководителей и менеджеров. В организации с высокой степенью расслоения стало меньше уровней управления, в частности – меньше менеджеров среднего звена. Многие бывшие руководители были вынуждены не только попрощаться с властью и ресурсами, но даже и расстаться со своими должностями. Некоторым пришлось выйти на первую линию, организовать собственные МП и оставить уютные офисы, чтобы противостоять вызовам открытого рынка.

Преобразования всегда сопровождаются конфликтом интересов, при котором люди, естественно, пытаются защитить свои собственные интересы, поскольку никто не хочет от них отказываться. Как главный зачинщик и проводник организационных изменений в Haier, Чжан Жуйминь столкнулся с невообразимыми трудностями. Он не раз упоминал, насколько тяжелыми оказались реформы. «Когда мы внедрили систему МП, порой из-за сопротивления и речи не шло хотя бы о медленном движении вперед, – рассказывает он. – Мы не двигались ни на дюйм, потому что наша перевернутая пирамида в основном являлась тем же самым старым материалом, просто с другим ярлыком. У нас не было возможности продолжать».

В глубине души мы все не хотим меняться. Такова человеческая природа – желать изменить других, а не себя. Однако предприниматели отличаются от остальных людей. Они – авантюристы, новаторы и бесстрашные первопроходцы. Вместо того чтобы избегать трудностей, Чжан Жуйминь пошел еще дальше и преобразовал организационную структуру Haier из перевернутой пирамиды в сетевую организацию.

Что такое сетевая организация? Зачем Haier превращаться в сетевую организацию?

Схема 13–5 демонстрирует сетевую организацию, которую строит Haier. Она состоит из двух основных сетей: внешней сети ресурсов (куда входят клиенты и другие внешние партнеры) и внутренней сети узлов. В такой организации узел, словно живая клетка, является базовой единицей в структуре сети. Узлы в сетевой организации Haier относятся к МП и представляют собой, как правило, команду или отдельного сотрудника.

Сетевая организация Haier обладает четырьмя основными характеристиками: равенством, открытостью, децентрализацией и динамикой.

Во-первых, все узлы организации равны – в отличие от традиционных отделов, которые, естественно, неравноценны из-за разных ролей, уровней ответственности и количества полномочий. Все узлы связаны друг с другом целями или задачами и являются клиентами друг для друга. По сравнению с перевернутой пирамидой сетевая организация стремится разрушить горизонтальные границы внутри Haier для улучшения внутреннего сотрудничества, которое в компании называют «лидерством сотрудников».

Во-вторых, внешние границы Haier довольно открыты. Каждый узел может подключаться к внешней сети ресурсов и взаимодействовать с нею. На данный момент организационные границы весьма неопределенны.

Схема 13–5. Сетевая организация Haier

В-третьих, каждый узел подобен «микробизнес-стартапу», обладающему значительной автономией в принятии решений, долевом участии и т. п. Из-за такой чрезвычайно децентрализованной власти иерархия управления и вертикальные границы практически отсутствуют.

В-четвертых, внутренняя сеть узлов динамична. Подобно паутине, она может восстанавливаться и собирать группы сотрудников для быстрого решения проблем. Чжан Жуйминь сравнил столь динамичную внутреннюю систему с сетью радаров, которая постоянно фиксирует едва видимые объекты во внешней сети ресурсов и отслеживает быстро меняющиеся внешние запросы для создания ценности.