Реформы начинаются с организационной структуры

Построение предприятия без границ стало для Haier основной стратегической необходимостью. Три слова отражают суть стратегии: безграничная, сетевая и платформенная. Для традиционного производителя бытовой техники такое стратегическое преобразование оказалось, без сомнения, сложным во всех отношениях. Как получилось инициировать столь радикальное преображение? Как удалось полностью превратить традиционную иерархическую организацию в предприятие без границ?

Для начала Haier решила пересмотреть свою организационную структуру. Чжан Жуйминь использовал меткую метафору, сказав, что стратегия похожа на голову, а организационная структура – на тело. «Когда некто идет и собирается свернуть налево, то сначала поворачивается голова, а за ним и тело, – рассуждает он. – Структура организации похожа на тело: если оно не повернет, то невозможно свернуть влево».

Организационная структура предприятия должна быть не только разнообразной, но и динамически адаптируемой. Взаимодействие между корпоративной стратегией и структурой служило предметом многочисленных исследований. Вывод, как правило, делали такой: структура следует стратегии, которая рассматривается как «определение основных долгосрочных целей компании и утверждение направления действий, а также распределение ресурсов, необходимых для достижения данных целей».

Предприятие должно ставить долгосрочные цели развития, опираясь на меняющиеся запросы клиентов и внешнюю среду. Следовательно, стратегия – это выявление клиентов, и ее основная задача – создание потребительской ценности. Стратегия должна быть гибкой и динамичной, ее необходимо быстро перенастраивать, чтобы она соответствовала постоянно меняющимся внешним условиям. Организационная структура относится к институциональному механизму из различных отделов, обязанностей, власти, информации, управления, связи и других факторов, существующих на предприятии. Поскольку она жесткая и относительно стабильная, перестройка данной конструкции обычно становится проблемой для компании.

Перестроить корпоративную стратегию трудно, но еще сложнее адаптировать ее структуру. Основная сложность стратегической перестройки заключается в оценке внешней среды и поиске соответствующих ресурсов. Преобразование структуры еще более осложняется ожесточенным сопротивлением менеджеров компании, поскольку оно касается полномочий, ответственности и личных интересов. Исследования говорят, что менеджеры редко отказываются от сложившихся традиций и обычаев ради новых организационных форм, если их к этому не принуждают. Только в точности зная о том, что происходит на предприятии, компании могут принять решение о необходимых организационных изменениях. Следовательно, «гибкие» стратегии часто конфликтуют с «жесткими» структурами. Для многих компаний характерно отставание структур от стратегий.

Haier осознала, что корпоративные бизнес-стратегии обусловлены принятой организационной структурой. Если структура отстает от них, самая большая опасность состоит в том, что стратегии могут вообще не реализоваться и обратиться в пустой звук. Чжан Жуйминь считает, что стратегия относится к структуре так же, как надстройка относится к экономическому базису. Стратегический приоритет определяет организационную структуру. Если стратегия меняется, структуру необходимо корректировать, поскольку она обуславливает то, как реализуется стратегический приоритет. Питер Друкер блестяще высказался о влиянии организационной структуры на преобразование и эффективность бизнеса. «Правильная структура не гарантирует результатов, но неправильная лишает их и подавляет даже наилучшим образом спланированные усилия, – утверждает он. – Прежде всего структура должна акцентировать внимание на действительно значимых результатах; то есть таких результатах, которые имеют отношение к идее бизнеса, его преимуществам, приоритетам и возможностям. Это требует децентрализации бизнеса».

Короче говоря, стратегия и структура взаимодействуют и обуславливают друг друга. Таким образом, Чжан Жуйминь выбрал приоритетом структурные преобразования во время стратегической трансформации Haier.

Недостатки традиционных организационных структур

Прежде чем познакомиться с новейшей организационной структурой Haier, необходимо кратко рассмотреть, на что похожи традиционные структуры и каковы их ограничения в эпоху интернета.

Чтобы улучшить проницаемость границ, исследователи менеджмента разработали различные организационные структуры, начиная с ранних функциональных и дивизионных структур и заканчивая матричной структурой. Всё это – традиционные иерархии, которые по-прежнему широко популярны на многих предприятиях (см. схему 13–3).

Как говорилось ранее, иерархическая структура – треугольная, поэтому ее часто называют «пирамидой». На вершине находятся главные лидеры компании, внизу – обычные сотрудники, работающие на переднем крае, а между ними – менеджеры разных уровней.

Схема 13–3. Традиционная организационная структура «пирамида»

Чем выше лидеры в иерархии, тем больше у них ресурсов и власти. Если они некомпетентны, то могут отдавать приказы, способные увести компанию в неверном направлении. Сотрудники первой линии стоят на самом нижнем уровне и не обладают никакими ресурсами или возможностями, которые можно было бы предложить клиентам. Когда клиенты жалуются или обращаются к ним, всё, что они могут сделать, – играть в прятки и говорить: «Я доложу об этом руководству».

Поскольку традиционная структура доминировала на предприятиях в течение почти столетия, многие руководители считают само собой разумеющимся, что все организации должны быть пирамидальными. Чтобы понять, как такие структуры влияют на менеджеров, я провел небольшой тест. На семинаре по MBA я попросил более сорока слушателей нарисовать структуры своих компаний. Результаты были предсказуемы, каждый рисунок изображал версию одной из традиционных структур, в том числе функциональную, дивизионную, матричную и смешанную. Удивительно, но ни один из них не походил на другие. Однако у всех рисунков было нечто общее: они оказались традиционными пирамидами.

Организационные структуры – главная причина, влияющая на корпоративные стратегии, потому что разные структуры порождают разные системы управления с различными схемами, включающими несколько факторов. К ним относятся власть, решения, ресурсы, информация, цели, уровни взаимодействия и управления, которые являются наиболее важными переменными, влияющими на поведение сотрудников. Эра интернета выявила основные недостатки традиционных пирамид.

Во-первых, при подобной структуре власть, решения и ресурсы сосредоточены на вершине, и власть становится символом статуса лидеров. Высшие руководители обладают сильным влиянием, полномочиями принимать все основные стратегические решения на предприятии и исключительным правом голоса при распределении ресурсов. Из-за чрезмерной централизации полномочий для принятия решений, ресурсов и информационной асимметрии многим компаниям трудно своевременно реагировать на изменения рынка. В то же время из-за чрезмерной централизации неконтролируемая власть способна привести к злоупотреблениям, что делает организацию чересчур бюрократической. Руководствуясь личными интересами, менеджеры среднего или более низкого уровня могут стать подпевалами для своих непосредственных начальников или старших руководителей, поскольку всей организацией правит бюрократия. Такая культура – враг организационных инноваций, посягающий на креативность и гибкость компании.

Во-вторых, как уже говорилось в главе 4, компаниями с пирамидальной структурой управляет механизм «сверху вниз», который возглавляют высшие руководители на вершине пирамиды. По выражению Чжан Жуйминя, «в системе управления по целям лидер для подчиненных то же, что учитель для учеников. Учащиеся предпринимают действия для достижения целей, поставленных учителем, и не имеют права обсуждать, над какими задачами им следует работать».

В-третьих, из-за искажения информации старшим руководителям очень трудно принимать эффективные решения. Иерархическое управление и жесткие институты пирамиды ограничивают передачу и поток информации. Поскольку клиенты находятся у основания пирамиды, информация от них редко достигает высшего уровня, и компания остается безнадежно оторванной от потребителей. Создание ценности для клиентов может занимать важное место в системе ценностей генерального директора, но из-за искажения информации или пробелов он не способен принимать правильные решения и часто оказывается в безнадежной ситуации. В новую экономическую эру пропасть между генеральным директором и клиентами – важная переменная, влияющая на успех предприятия. В книге «Бизнес в XXI веке: повестка дня» гуру управления бизнес-процессами Майкл Хаммер отметил: «Новая экономика опирается на потребителей, и теперь у нас есть рынок покупателя. Одним из важных признаков последнего и следующего десятилетий будет то, что клиенты перестанут запрашивать дефицитные товары. Роли изменились, и теперь продавцы начнут запрашивать дефицитных покупателей».

В экономике, опирающейся на потребителей, трудно производить дефицитные товары, но еще труднее создавать ценность для дефицитных клиентов и удовлетворять их. Для компаний ключевым решением данной дилеммы становится создание внутренних каналов беспрепятственной передачи информации, позволяющих преодолеть пропасть между лицами, принимающими решения, и клиентами.

В-четвертых, организационные структуры в форме пирамиды характеризуются системами, которые ориентированы на процесс, а не на функции. Во второй системе управление строго иерархично и границы всех отделов четко очерчены, что приводит к многочисленным проявлениям синдрома «шахты» внутри предприятия. Синдром «шахты» – это, в основном, строгое разделение департаментами сфер влияния в зависимости от обязанностей. Будучи уполномоченными организацией, хозяева таких «феодов» ограждают свои законные владения и не допускают вторжения других отделов. При этом в каждом департаменте поддерживается гармония, поскольку его сотрудники, движимые общими интересами, держатся за власть, ресурсы и информацию. Сосредоточенная на интересах разрозненных клик, структура, страдающая синдромом «шахты», сегментирует информацию, растрачивает ресурсы и распыляет власть – и в итоге игнорирует общие интересы всей организации. Повальное увлечение реинжинирингом, охватившее деловой мир в начале 1990-х годов, провозглашало разрушение барьеров между отделами и устранение синдрома «шахты», заменяя всё это внедрением сквозного процесса.