Организация без границ

Генеральному директору крупного предприятия с вертикальными границами, сидящему в многоэтажном офисе, может сильно хотеться узнать своих клиентов, но легкого доступа к нужной информации у него просто-напросто нет. В эпоху, когда успех возможен только при массовом сотрудничестве, традиционные организационные структуры и иерархические системы подрывают гибкость и креативность предприятия. Вот почему многие крупные компании усердно работают над расслаиванием, уплощением и преобразованием в организации без границ.

У каких видов организаций нет границ? И какое отношение они имеют к открытым организациям? На самом деле организационные границы и открытость – не только забота генеральных директоров, но и популярная тема исследований организационного менеджмента. Профессор Колумбийского университета Уорнер Бёрк в своей статье «Организационные изменения» отметил: «Любую человеческую организацию лучше всего понимать как открытую систему. Организация открыта из-за своей зависимости от окружающей среды и постоянного взаимодействия с нею. Закрытая система существует только в мире неживой материи. Даже живая клетка – открытая система, потому что она зависит от среды обитания, например для получения кислорода».

Согласно теории открытой организации профессора Бёрка, любую компанию можно рассматривать как открытую организацию или систему, поскольку ей нужно взаимодействовать с внешней средой, извлекать ресурсы, поглощать энергию извне и преобразовывать их в новые продукты или услуги с помощью внутренних систем обработки и управления, прежде чем предлагать их другим организациям. Это делается в обмен на дополнительные ресурсы и энергию, необходимые, чтобы выживать и развиваться в конкурентном мире.

Поскольку предприятие нуждается в энергии и ресурсах из внешней среды, ему надо быть открытым. Не обязательно, чтобы у него совсем не было границ, просто они не должны закрываться. Следовательно, открытые организации – это организации с проницаемыми границами. Чем более они проницаемы, тем более открыта организация. И наоборот: если границы непроницаемы, это – закрытая организация. Чистых примеров подобных двух крайностей – полностью открытых и полностью закрытых организаций – практически не существует. В действительности предприятия обычно находятся где-то посередине (см. схему 13–2).

Схема 13–2. Границы организации и открытость

Опираясь на степень проницаемости границ, можно измерить, насколько организация открыта. В безграничной организации информация, ресурсы, идеи и энергия быстро и плавно проникают сквозь ее вертикальные и горизонтальные границы, по-настоящему объединяя все внутренние отделы. В то же время ресурсы, информация и энергия извне должны проходить через ее наружные границы, встраивая организацию во внешний мир. В этом смысле безграничная организация – не организация без границ, но тем не менее очень открытая структура. Джек Уэлч придумал концепцию «безграничной организации», когда реформировал GE (General Electric). Компания без границ, которую он себе представлял, «сломает все барьеры между функциями: проектирование, производство, маркетинг и т. д. Такая компания разрушит внешние стены, сделав поставщиков и клиентов частью единого процесса. Это устранит менее заметные ограничения, касающиеся расы и пола». Уэлч преобразовал организацию, уничтожив «барьеры» между департаментами, но не ликвидировав сами департаменты.

Когда стены разрушаются, границы организации размываются, и их можно метко назвать мембранами, снова позаимствовав биологический термин. Мембраны позволяют всем живым организмам сохранять свою уникальную форму. Несмотря на прочность, данные ткани не препятствуют прохождению питательных веществ, крови, кислорода и микроэлементов. Когда организация становится безграничной, ее границы превращаются в мембраны, которые, оберегая телесную целостность, позволяют информации, энергии, ресурсам и другим элементам быстро и легко проходить сквозь них и приносить пользу.

Два критерия «Haier без границ»

Какое же определение мы можем дать «безграничной Haier»? Какие критерии и показатели служат для измерения ее успехов в качестве безграничного предприятия? Чжан Жуйминь представил идею «дистанции» в модели RenDanHeYi и установил два важных критерия для «Haier без границ»: преодоление дистанции между компанией и клиентами и гармоничное функционирование «без дистанции».

Дистанция часто приводит к искажению информации и влияет на наше восприятие и принятие решений. Понятие «дистанция» играет ключевую роль в науке об управлении. Например, в исследовании корпоративной интернационализации ученые используют географическую, культурную, экономическую и административную дистанции, чтобы объяснить стратегии роста компаний. Исследования в области социальной психологии также показывают, что дистанция является доминирующим фактором в социальных отношениях. Два критерия, предложенные Haier, отражают природу безграничной организации.

ПРЕОДОЛЕНИЕ ДИСТАНЦИИ МЕЖДУ КОМПАНИЕЙ И КЛИЕНТАМИ

Первый критерий – проницаемость внешних границ Haier. Чжан Жуйминь отметил, что модель RenDanHeYi была разработана для того, чтобы «построить органичную и динамичную сеть для понимания быстро меняющихся внешних запросов и создания тем самым ценности». До изобретения интернета компании были далеки от своих клиентов и отделены от них четкими корпоративными границами. Потребителям было трудно узнавать, какой информацией располагают предприятия, и на их выбор большее влияние оказывали не собственные предпочтения, а сами компании, которые пользовались преимуществами такой информационной асимметрии. Появление интернета разрушило подобные отношения и позволило взаимодействовать «без дистанции». Теперь клиенты ищут информацию о компании и ее продукции в сети, что, в свою очередь, дает им преимущество. Единственный вариант, который остался у предприятий в век информации, – это внедрять инновации со скоростью щелчка мыши, находящейся в руках клиента. Чжан Жуйминь считает преодоление расстояния до внешних клиентов основной целью своей организационной реформы, помогающей Haier удовлетворять их индивидуальные требования. «Персонализированные требования клиентов фрагментированы, как разноцветная мозаичная стена, – говорит он. – Компания должна походить на красочную мозаику, а не на одноцветную стену».

После того как Чжан Жуйминь решил взаимодействовать с клиентами «без дистанции», чтобы понимать и удовлетворять их запросы, он расширил эту идею и взялся за преодоление расстояния до внешней среды. Идея была в том, чтобы разрушить стены между Haier и всеми ее внешними стейкхолдерами, сделав наружные границы компании более проницаемыми. Сочетая отсутствие внешней дистанции с опытом, он полагает, что последний фактически является интернет-экономикой на фоне третьей промышленной революции. В эпоху экономики масштабов компании доминировали благодаря своим размерам и возможностям. Однако в эпоху интернет-экономики они должны побеждать благодаря тому, что становятся площадками. Как мы уже увидели из предыдущих глав, Чжан Жуйминь мечтает преобразовать Haier в действительно безграничную площадку. «Одна важная особенность компаний-площадок заключается в том, что они пользуются преимуществами интернет-экономики, – утверждает он. – Интернет-экономика помогает росту. Благодаря интернет-площадке компании могут расти двумя способами. Во-первых, она позволяет интегрировать различные ресурсы по всему миру, поскольку площадка открыта. Во-вторых, она доступна для всех и преодолевает пропасть между компаниями и их клиентами».

ГАРМОНИЧНОЕ ФУНКЦИОНИРОВАНИЕ «БЕЗ ДИСТАНЦИИ»

Это критерий, который определяет проницаемость вертикальных и горизонтальных границ. Для многих компаний, включая Haier, улучшение внутреннего функционирования остается серьезной проблемой. Неэффективность здесь – главный убийца творчества и производительности в организации. С точки зрения вертикальных границ старшие руководители и менеджеры, как правило, цепляются за свою власть и принимают на себя роль командиров. Что касается горизонтальных – каждый департамент охраняет свою территорию и преследует собственные интересы. Гармоничное функционирование «без дистанции» направлено на то, чтобы сломать закрытую структуру и обеспечить свободный поток информации и ресурсов между различными уровнями и отделами.

Не только в Haier, но и в других организациях гармоничное функционирование «без дистанции» представляет собой проблему для корпоративных интересов, поскольку оно вынуждает тех, кто находится наверху, отказаться от власти и ресурсов в пользу работников первой линии, которым они действительно нужны. Это также вызов традиционной роли менеджеров. В обычной организации иерархические отношения и границы четко определены.

Haier разрушает традиционную иерархию управления и заменяет иерархические отношения договорными. «В Haier нет начальников или подчиненных, только сотрудники, связанные контрактами, – говорит Чжан Жуйминь. – До поры до времени я был вашим начальником. Теперь мне нужно предоставлять вам ресурсы. Например, в прошлом разработчики считали свою работу выполненной после того, как завершили создание продукта и передали его в отдел сбыта. Теперь они связаны договорными отношениями, и персонал, отвечающий за продажи, принимает участие в собственно разработке. Если они одобрили дизайн, то обязуются продать как минимум один миллион единиц данной продукции. Если они этого не сделают, то их привлекут к ответственности и заставят выплатить компенсацию. И наоборот: разработчики продукта должны выйти на рынок и заранее понять, что нужно покупателям. В противном случае они могут разработать продукт, который не нужен клиентам, и отдел сбыта от него откажется».

Внедрение договорных отношений гарантирует, что в Haier возможно гармоничное функционирование «без дистанции». Соглашения, по сути, являются формализованным обменом ценностями и интересами. В договорных отношениях выживание наиболее приспособленных остается основным принципом, а это значит, что выжить смогут только те отделы и предприниматели, которые предлагают ценность. Поскольку клиенты тоже связаны контрактами, отделы Haier в какой-то степени равны в данных отношениях. Чжан Жуйминь называет отделы «узлами». «Наша конечная цель – превратить внутреннюю структуру Haier в сеть, а каждый отдел или отдельного человека – в ее узел, – говорит он. – В прежней модели управления заказы спускались сверху вниз. Теперь вы всего лишь узел в сети, и вам приходится обмениваться ресурсами с другими. Данный процесс мы называем „соединение“. Вы должны быть соединены».

Чтобы соединиться с другими, отдел должен открыть свои границы и впустить в себя больше информации и ресурсов, делясь при этом собственными данными и ценностью. Если такого не произойдет, он умрет, потому что не сможет найти клиентов или отделы, с которыми можно связаться.

Haier строит две крупные сети, необходимые для преодоления дистанции между компанией и клиентами и гармоничного функционирования «без дистанции». Одна из них – сеть персонализированных запросов клиентов, а другая – узловая сеть. Основная цель модели RenDanHeYi заключается в том, чтобы способствовать интеграции и беспрепятственному соединению обеих сетей. Это значит, что определенный узел внутренней сети Haier может соответствовать линейке продуктов или сообществу на рынке. Вместе они составляют полностью динамическую сеть.

Одно дело иметь дело с дистанцией, другое – преодолеть ее. Нелегко перепрыгнуть пропасть. Haier коренным образом перестроила свою организационную структуру и внесла множество изменений, включая реструктуризацию систем власти, связи и должностей, для преодоления расстояния между компанией и клиентами и отладки гармоничного функционирования «без дистанции». Многие изменения противоречили традиционным теориям организационного менеджмента и оказались намного сложнее, чем ожидалось.