Комплексные услуги для предпринимателей
Миссия iHaier – предоставлять бизнесменам комплексные услуги. Для этого она использует перечисленные выше шесть основных функций и площадку онлайн-услуг, чтобы одним щелчком мыши обеспечивать прямой и легкий доступ к различным ресурсам. Она предоставляет эти услуги не напрямую, а только через внешних партнеров. Все поставщики ресурсов сертифицированы в iHaier и отмечены площадкой как «рекомендуемые», что гарантирует эффективность предоставляемых услуг.
Микростартапы – основа совместного созидания и взаимовыгодной экосистемы Haier. Каждый из них решает проблему клиента и имеет уникальную бизнес-модель. В будущем в экосистеме Haier, вероятно, будут сотни МП. iHaier берет на себя роль инкубатора для чемпионов в своих отраслях, а это невероятно сложная миссия. Как уже неоднократно заявлял Чжан Жуйминь, «начать бизнес нелегко. Словно в шахматах, каждый предприниматель начинает игру пешкой. Если он пройдет по всей доске, непрерывно атакуя, то сможет стать непобедимым. Инкубирование успешного бизнеса очень похоже на продвижение пешки. Предпринимательская площадка должна учитывать существующие и потенциальные потребности бизнесменов, чтобы повысить их шансы на успех».
Повышение шансов предпринимателя на успех – стратегическая цель iHaier. С момента ее основания в 2014 году, через этот инкубатор прошло множество знаменитых проектов, которые продолжили успешно развиваться в своих отраслях и получили поддержку инвесторов.
Глава 13
Организация 3.0: Haier без границ
При помощи модели RenDanHeYi Чжан Жуйминь превратил Haier в «организацию без границ». По его словам, новая модель управления идеально соответствует интернет-эпохе и позволяет преодолевать коммуникационные барьеры внутри компании, а также обеспечивать свободный обмен информацией между маркетингом, НИОКР, производством, операционными и другими отделами для создания прозрачного рабочего механизма. Также Haier необходимо преодолеть барьеры между собой как компанией и внешними клиентами, поставщиками и партнерами, способствуя интеграции внешних ресурсов в мегаплатформу. Вот что Чжан Жуйминь задумал как безграничную площадку для компании.
На различных форумах главы компаний рассказывают о влиянии интернета на организационное управление и о том, как многие из них стремятся создать «предприятие без границ». И всё же на этом нелегком пути немногие добились успеха, поскольку он требует тщательного пересмотра традиционной организационной структуры. Данная глава посвящена преобразованию структуры Haier. Начнем же с концепции границ организации и посмотрим, как компания превратила свою традиционную систему управления в безграничную.
Что такое границы организации?
Есть ли у организации границы? И если есть, то где они и как их открыть? Нам необходимо составить об этом общее представление, прежде чем по-настоящему понять, что такое «безграничные организации» и с какими трудностями столкнулась Haier, меняя свою структуру.
Любая организация, будь то небольшая компания или огромная транснациональная корпорация, должна иметь свои собственные рамки, которые ее и определяют. Границы компаний всё более размываются и быстрее меняются в цифровую эпоху, однако до конца не исчезают. На самом деле эти границы важны для наших наблюдений и исследования интерактивных отношений и механизмов, существующих между организациями. По моему мнению, существует три типа корпоративных границ: вертикальные, горизонтальные и внешние (см. схему 13–1).
Схема 13–1. Три типа организационных границ предприятий
Вертикальные, или «осевые», границы связаны с уровнями управления и должностной иерархией на предприятии. Чем больше таких уровней и должностей, тем они длиннее. Горизонтальные, или «сквозные», границы связаны со специализацией отделов компании и их обязанностями. Чем больше горизонтальных отделов и чем более специализированы их обязанности, тем длиннее горизонтальные границы. Третий тип – внешние границы, или границы между компанией и ее клиентами, правительством, поставщиками и другими сторонними организациями. Они определяют роль предприятия. В случае с Haier преобразования подразумевали одновременное изменение вертикальных, горизонтальных и внешних границ.
На границы организации нужно смотреть с диалектической точки зрения, поскольку у них есть плюсы и минусы. Каждой компании с самого начала нужно обозначить рамки бизнеса и свою миссию. В каком-то смысле миссия определяет внешние границы будущего роста бизнеса. Как сказал Питер Друкер, «у организации должна быть единая миссия, иначе ее члены впадут в замешательство; только непротиворечивая миссия сплотит организацию и сделает ее креативной».
На малых предприятиях четко очерченные вертикальные и горизонтальные границы способствуют тому, чтобы каждый отдел успешно выполнял свои обязанности. Так обеспечивается «разделение труда». Сотрудники подразделений многих малых и средних предприятий (МСП), где отсутствуют определенные границы и четкие обязанности, начинают «спихивать» задачи друг на друга и спорить из-за них, что приводит к ухудшению эффективности. Постепенно организация расширяется, иерархия усложняется и создается всё больше отделов, из-за чего организационная структура становится более запутанной и жесткой. В такой момент проявляется неблагоприятное влияние границ на эффективность предприятия и принятие решений. Вокруг нас постоянно разыгрывается множество вроде бы незначительных историй, которые демонстрируют, насколько организационные границы влияют на нас.
