Войти в систему
Войти с помощью соц. сетей:
Если самоуправление – первая особенность философии управления персоналом Haier, то открытость – ее вторая черта. Вместо создания новой системы за один раз, компания методично, шаг за шагом, трансформировала закрытую систему HR-менеджмента в открытую.
В 2007 году, когда Haier вступала в стратегическую фазу своего глобального развития, она столкнулась с острым дефицитом талантливых людей для международной деятельности. Именно тогда Чжан Жуйминь задумал модель 1 + 1 + N, провозгласив тем самым первую в истории управления персоналом массовую кампанию «открытия». В этой модели первая цифра «1» относится к «внешней стороне», или международному эксперту; вторая «1» относится к «внутренней стороне», или внутреннему менеджеру Haier; а «N» отражает количество внутренних членов команды. Используя данный механизм, компания надеялась, что внешний эксперт сможет обучить внутренних менеджеров, которые затем обучат команду.
Это означало нечто большее, чем простое привлечение специалистов извне. Замысел был в том, чтобы побудить внешних экспертов и внутренних менеджеров объединить усилия и использовать свои сильные стороны, а не заменять одних другими. Обладая опытом работы с крупными транснациональными корпорациями, большинство сторонних специалистов обогатили Haier новыми идеями и информацией, тогда как инсайдеры были знакомы с культурой и механизмом работы самой компании. Haier объединила внешний опыт со своей внутренней моделью работы.
Когда Haier только начала внедрять этот механизм, некоторые старшие менеджеры не хотели обращаться за помощью к «посторонним» и даже были сильно раздосадованы – возможно, потому, что боялись утратить свое положение. Хотя компания и не собиралась заменять внутренних менеджеров внешней интеллектуальной элитой, некоторые видели в ней «чужаков», которые могут занять их место в любое время. По мере дальнейшего внедрения данного механизма группа старших менеджеров из других транснациональных корпораций присоединилась к Haier, чтобы стать своего рода интеллектуально-аналитическим центром.
Такой подход значительно изменил политику управления персоналом, когда Haier вступила в фазу глобализации. Механизм 1 + 1 + N стал ценным уроком интеграции лучших специалистов по всему миру ради создания системы «персонала без границ». Некоторые из внешних «умов» по тем или иным причинам покинули Haier, но другие хорошо адаптировались к ее культуре, остались в компании и продолжили выполнять важные обязанности.
В каком-то смысле модели 1 + 1 + N не хватило для идеальной интеграции лучших специалистов со всего мира. Как и во многих других транснациональных корпорациях, внешние наставники, введенные в Haier, сильно повлияли на систему талантов. Трудности, с которыми сталкиваются отдельные посторонние лица при попытке интегрироваться в компанию, связаны с такими вещами, как культурный шок, личные конфликты, противоречивые ценности и проблемы с самоидентификацией. Тем не менее это были только симптомы более глубокой проблемы – отсутствия общих целей и механизма взаимовыгодного обмена между внешними и внутренними менеджерами.
Чтобы решить данную проблему, Haier разработала свой второй открытый глобальный механизм управления персоналом, создав при этом кадровую экосистему с интернет-мышлением.
Что такое кадровая экосистема с интернет-мышлением?
Чжан Жуйминь полагал, что две особенности отличают интернет-мышление от традиционного: отсутствие дистанции (zero-distance) и сети. Появление интернета уничтожило дистанцию, но что же оно дало компаниям? Ответ прост: «сети». Отсутствие дистанции и сети изменили не только традиционные отношения между компанией и ее клиентами, но и отношения компании с сотрудниками.
«Расстояние и границы приводят к интригам между компанией и сотрудниками, клиентами и партнерами, – говорит Чжан Жуйминь. – Отсутствие дистанции и сети требуют, чтобы компания превратила взаимодействие с ними в экосистему, организованную по принципу win-win».
Одна из новых концепций, разработанных Haier, – понятие «онлайн-предприниматель». Как обсуждалось в предыдущей главе, это люди, которые начали свой бизнес на площадке Haier, но не подписывали традиционный трудовой договор с компанией. Конечно, есть и штатные работники, которые получают зарплату и подписывают обычный трудовой договор. Все вместе – штатные сотрудники и онлайн-предприниматели – составляют пул талантов Haier.
Кадровая экосистема отличается открытостью. Традиционная модель управления человеческими ресурсами очень узко определяет понятие «персонал». Согласно ей, только люди, которые подписали трудовые договоры с компанией, считаются ее персоналом и только внутренний штат может вести бизнес на площадке компании. Однако в Haier любой вправе стать частью кадровой экосистемы. Любой, у кого есть идеи, способен удовлетворить запросы клиентов, создать для них ценность и фактически начать собственный бизнес на площадке Haier.
Онлайн-предприниматели и штатные работники могут поменяться местами, поскольку Haier поощряет предпринимателей и новаторов-штатников переходить на новый уровень. Это дает им шанс реализовать свои деловые устремления. Конечно, несмотря на смену статуса, им всё равно нужно строить свой бизнес на площадке Haier.
«Для человеческих ресурсов у нас теперь другое определение, – рассказывает Чжан Жуйминь. – По привычке мы зовем их „сотрудниками Haier“. Но сейчас штатные сотрудники – лишь часть нашего кадрового потенциала, так как больший процент талантливых людей трудятся в экосистеме как онлайн-предприниматели. Любой, кто работает в ней, считается сотрудником Haier, и мы даем им шанс внедрять инновации. Следуя концепции онлайн-предпринимателей и штатных работников, в 2013 году более шестнадцати тысяч штатных сотрудников стали онлайн-предпринимателями. Еще несколько поступят так в этом году. Штатников будет меньше, но, возможно, станет больше онлайн-предпринимателей».
Такое сочетание онлайн-предпринимателей и штатных сотрудников стимулирует интеграцию внутренних и внешних ресурсов и помогает Haier сделать еще один важный шаг на пути к открытой кадровой стратегии. В этом случае девиз «мир – это наш отдел НИОКР» превращается в «мир – это наш HR-департамент».
Цель кадровой экосистемы Haier в том, чтобы дать каждому сотруднику возможность быть предприимчивым, а не ограничивать его традиционными рамками должности. При таком подходе МП служат площадками, которые помогают работникам реализовывать свои бизнес-амбиции.
В книге «Массовое процветание» нобелевский лауреат по экономике Эдмунд Фелпс отметил: «Источником этого расцвета стали современные ценности, такие как желание создавать, исследовать и отвечать на вызовы. Данные ценности питали массовый динамизм, необходимый для широкого распространения инноваций. Их большую часть внедрили не несколько отдельных провидцев; скорее, это сделали миллионы людей, способных думать, разрабатывать и продавать бесконечное множество новых продуктов и процессов, одновременно улучшая существующие. Массовое процветание – это сочетание материального благосостояния и „хорошей жизни“ в более широком смысле, созданных этими массовыми инновациями».
Чжан Жуйминь возлагал надежды на миллионы простых людей, обладающих «врожденной склонностью к предпринимательству и инновациям». Кадровая экосистема Haier открыта для каждого, кто креативен и готов принять вызовы, стоящие перед ним.
Войти с помощью соц. сетей: