Глава 11

Предприятие – это люди

Всё дело в людях

Великие таланты, как и великие компании, – движущая сила социального прогресса и перемен. Подводя итог урокам преобразований Haier, Чжан Жуйминь сказал: «Я всегда настаиваю на том, чтобы менеджеры управляли людьми, а не капиталом. Люди ценнее всего. Сам по себе капитал не создает добавленную стоимость, для этого нужны люди».

Ни социальные изменения, ни развитие компании немыслимы без людей. Воззрения типа «Люди – наш главный фактор конкурентоспособности» и «Человеческая сила – источник конкурентоспособности» укоренились в нас настолько, что звучат как клише. Компании постоянно ведут «войны за таланты». Но когда безумие стихает, они понимают, что им не удалось получить тех талантливых сотрудников, которых они так хотели, несмотря на огромные ресурсные и финансовые затраты. Руководителям подобных компаний вечно надоедают соискатели, считающие себя «непревзойденными талантами».

Схема 11–1. Модель RenDanHeYi: «Предприятие – это люди»

«Мир – это наш HR-департамент»: так модель RenDanHeYi определяет кадровую политику Haier. «Открытый взгляд на таланты» означает, что компания распахнула свои двери мировому кадровому резерву и может управлять глобальными интеллектуальными ресурсами (см. схему 11–1).

Однако Haier не может интегрировать эти интеллектуальные ресурсы в одностороннем порядке. Необходим механизм, который позволил бы обеим сторонам создавать добавленную стоимость друг для друга, иначе невозможно будет привлечь основные ресурсы. Для этого Haier создала новую предпринимательскую площадку – механизм микропредприятий, который мы уже подробно рассмотрели. Как обсуждалось ранее, стратегия Чжан Жуйминя заключается в создании беспроигрышной бизнес-экосистемы на основе МП. «Микропредприятия – не средство достижения цели, а основа для развития бизнес-экосистемы по принципу win-win, – утверждает он. – Это единственный способ привлечь лучшие ресурсы».

В данной главе мы уделим основное внимание HR-философии Haier, ее первоначальной модели самоуправления и тому, как компании удалось создать открытую систему управления персоналом и экосистему человеческих ресурсов в эпоху интернета.

Самореализация

Философия Haier звучит так: «Все люди талантливы. Пусть же они свободно соревнуются».

«Мы предлагаем вам арену, помогаем определить свои цели в игре и устанавливаем открытые правила, но победа в гонке зависит от вас». Именно так Чжан Жуйминь объяснил эту сторону философии Haier. Он считает, что проблема, на которую жалуются компании во всем мире, заключается не в нехватке талантов как таковых, а в отсутствии механизмов управления ими.

По моему мнению, главная идея, позволяющая сотрудникам свободно соревноваться, – самоуправление. Haier поощряет каждого сотрудника учиться управлять собой. Как заметил выше Чжан Жуйминь, компания – это арена, где каждый может проявить себя и добиться успеха, взвалив на плечи ответственность за возможные неудачи.

Чжан Жуйминь согласился с Питером Друкером, сказав: «В компаниях двадцать первого века каждый сотрудник – сам себе генеральный директор, он должен принимать свои собственные решения». Эта философия управления помогла Haier воплотить инициативу «пусть все станут руководителями самим себе» в модели RenDanHeYi.

Тезис «пусть каждый станет руководителем самому себе» наилучшим образом воплощает практику «свободного соревнования». И это не спонтанный и пустой набор мыслей, а отражение развития HR-менеджмента в Haier.

Компания предприняла первые попытки реформировать свою традиционную модель управления персоналом на уровне мастерских еще в середине и конце 1990-х годов. Коллективы цехов преобразовали в «самоуправляющиеся команды» и предоставили им все возможности для разработки собственной модели прибылей и убытков, а также механизмов мотивации, чтобы каждый член команды по праву считал себя своим собственным боссом. Например, на своем первом холодильном заводе компания Haier создала девять самоуправляющихся бригад. Тогда это стало большим шагом вперед для системы команд, лучшие из которых носили имена своих руководителей.

Самоуправляемые рабочие группы стали первой попыткой Haier внедрить новую модель управления. Реформы по большей части проводились в производственных подразделениях и не затрагивали всего предприятия. Этот пробный шаг дал компании ценную информацию и привел к более широкому распространению модели самоуправления.

Второе, более масштабное преобразование данной модели прошло в 1998 году. На семинаре по обучению старших руководителей 8 сентября того же года Чжан Жуйминь предложил концепцию «внутреннего виртуального рынка». Это позволило компании «впитать» внешнее рыночное давление и превратить традиционные иерархически-административные отношения между всеми департаментами в «рыночные отношения».

Чтобы «впитать» в себя рынок, Haier провозгласила девиз: «Каждый должен стать стратегическим бизнес-подразделением». Вдохновением для описанной в предыдущих главах концепции СБП послужили транснациональные корпорации со множеством подразделений. По сути, это модель децентрализации, при которой каждое бизнес-подразделение является относительно независимым и самостоятельно несет ответственность за принятие решений, касающихся персонала, финансов и других областей. Предлагая всем стать СБП, Haier фактически отдала власть старшего руководства сотрудникам нижнего уровня. Чжан Жуйминь в интервью 2003 года отметил, что с нетерпением ждет внедрения новой модели. «Чтобы войти в тройку ведущих производителей бытовой техники в мире, – сказал он, – Haier должна преобразовать тридцать тысяч своих сотрудников в СБП».

По сравнению с моделью самоуправляющейся команды рабочих, преобразование в СБП вызвало гораздо более серьезные изменения, поскольку оно распространило самоуправление не только на производственный отдел, но и на все остальные бизнес-подразделения и другие отделы компании. Принимая данную модель, Haier установила новые рыночные отношения между всеми департаментами, что заставило их руководителей начать думать и вести себя подобно предпринимателям.

Однако эти реформы не были всеобъемлющими, поскольку в компании всё еще сохранялась пирамидальная организационная структура. С такой иерархией власти было нелегко децентрализовать управление людьми. Сотрудникам первого уровня не хватало полномочий принимать собственные решения. Более того, без поддержки информационной системы трудно было настроить финансовый учет для каждого сотрудника.

Третья реформа модели самоуправления прошла в 2005 году, когда Haier представила модель RenDanHeYi. По сравнению с СБП, МП намного меньше по размеру и представляют собой самоуправляемые команды. По всей компании организовали более трех тысяч МП. Основная цель реформы состояла в том, чтобы позволить каждому стать своим собственным генеральным директором. К этому времени Haier значительно продвинулась в информатизации и смогла создать такую систему, которая отображала ежедневную работу каждого сотрудника. Кроме того, у компании были ресурсы для создания системы финансового управления, которая поименно проиндексировала сотрудников.

Тем не менее одной мощной системы контроля информации было недостаточно, чтобы помочь сотрудникам с самоуправлением. На этом этапе самая серьезная реформа, предпринятая Haier, состояла в том, чтобы перевернуть организационную пирамиду с ног на голову. Это резко изменило традиционную структуру власти и по-настоящему уполномочило каждое МП принимать собственные решения, отбирать себе персонал и делиться прибылью, так что каждый смог управлять собой.

Другой важный шаг Haier сделала в 2014 году, создав площадку для предпринимательской экосистемы, упростив тем самым поиск лучших предпринимателей по всему миру. Цель площадки Haier – с помощью МП привлечь в свою бизнес-экосистему лучших предпринимателей внутри и за пределами компании.

Haier прошла три этапа разработки модели самоуправления – от самостоятельных команд рабочих до СБП и МП. Данный процесс также стал переходом от закрытой модели к более открытой, от частичного охвата сотрудников – к полному, от привлечения лишь нескольких отделов – к вовлечению всех подразделений.