Культура 3.0

Предпринимателю недостаточно всего лишь развивать корпоративную культуру. В конце концов, это должна быть здоровая культура. Я имею в виду, что только здоровая корпоративная культура поможет предприятию улучшить свои долгосрочные показатели, тогда как нездоровая принесет один вред, подрывая конкурентоспособность компании.

Итак, каковы же типы культур и какие из них можно назвать здоровыми?

Исходя из собственных наблюдений, я полагаю, что существует три типа корпоративных культур: нездоровая, отчасти здоровая и здоровая. Они также известны как «Культура 1.0», «Культура 2.0» и «Культура 3.0».

Давайте начнем с нездоровой корпоративной культуры, которая, по сути, является закрытой и эгоистичной в двух отношениях: во-первых, в ущерб внешним связям она сосредоточена на предприятии и получении прибыли от монополии или специальных ресурсов без учета интересов клиентов; во-вторых, внутренне она сосредоточена на лидерстве и приверженности власти и иерархической системе.

Нездоровая культура может искажать мышление сотрудников. Подобные примеры мы видим повсеместно. Один мой знакомый рассказал, как его жена работала в компании с нездоровой корпоративной культурой – и это сильно расстраивало ее. Однажды вечером нескольких руководителей компании пригласили на вечеринку в отделе. Поддерживая общее веселье, она немного выпила. «Жена не была пьяна, – вспоминал мой приятель. – Но вот что меня разозлило: после вечеринки она всё время переживала о том, что не подняла тост за руководителя. Она забыла, ведь руководителей было слишком много. Всю следующую ночь жена ворочалась в постели и нервничала, а потом сквозь сон попросила меня напомнить ей извиниться перед руководителем, когда она завтра пойдет на работу». Я слышал много похожих историй. В нездоровой корпоративной культуре многие не чувствуют себя в безопасности. Чтобы сохранить положение и подняться по карьерной лестнице, работники вынуждены льстить своим начальникам и даже лицемерить.

Вторая категория – отчасти здоровая культура. По сравнению с нездоровой она намного совершеннее. Существует два типа таких культур: одна сосредоточена на сотрудниках, помогает выстроить равные отношения в компании, а также поощряет становиться предпринимателями; другая исповедует принцип клиентоориентированности.

Данные типы могут показаться вполне нормальными, но самая большая проблема в том, что они разделяют «предпринимательскую деятельность, ориентированную на сотрудников» и «инновационную деятельность, ориентированную на клиента». В результате отчасти здоровая культура либо чрезмерно поощряет индивидуальное предпринимательство без учета ценности для клиента, либо концентрируется на клиентах без учета ценности для сотрудников.

В финансовой сфере некоторые компании внедряют такой тип корпоративной культуры, который чрезмерно стимулирует индивидуальное предпринимательство. Они всячески поощряют к этому своих сотрудников. В некоторых случаях работники стремятся получить огромную прибыль, используя различные финансовые инструменты. Игнорируя потребности клиентов, они часто ухудшают свои показатели на неустойчивом финансовом рынке и заканчивают банкротством.

Третья категория – здоровая культура, «золотая середина» между предпринимательством и инновациями, которая эффективно их уравновешивает. Такая культура поддерживает равные отношения внутри компании и поощряет каждого сотрудника быть предприимчивым и создавать ценность для клиентов, а не зацикливаться на собственной прибыли. В то же время, будучи ориентированной на потребителей, подобная культура поощряет тесную связь между сотрудником и клиентом, заставляет прислушиваться к его внутренним потребностям и удовлетворять его желания с помощью инновационных средств. Однако не все средства хороши. Компания должна вводить новшества, вдохновляя своих сотрудников на поиски лучших решений.

Том Питерс, автор книги «В поисках совершенства», считает, что, хотя все успешные компании уникальны, они используют общеизвестные методы, а не какое-нибудь потрясающее секретное оружие. Он выступает за рыночный и клиентоориентированный подход. Питерс утверждает, что компания должна сосредоточить всю свою деятельность на рынке и клиентах, рассматривать их как реальных людей из плоти и крови, уважать, удовлетворять их потребности, которые становятся всё более персонифицированными, и быстро реагировать на меняющиеся предпочтения.

Я согласен с его тезисом о первостепенной роли клиента. Тем не менее сотрудники также должны быть «на первом месте», но одно не противоречит другому. Обращайтесь с сотрудниками как с простыми людьми и любите их. Только так компания сможет создавать постоянную ценность для клиентов.

Haier стремится к балансу между интересами клиентов и сотрудников. Душа корпоративной культуры компании – инновации – ориентирована на клиента, в то время как ее сердце – предпринимательство – принадлежит работнику. Инновации и предпринимательство – основные ценности сотрудников Haier. Ее культура и слияние предпринимательства с инновациями дают ценный опыт построения здоровой «Культуры 3.0».

Лидеры компаний должны признать, что люди – самоцель, а не средство. В здоровой культуре есть место человечности; такая культура ориентируется на интересы потребителей, призывая сотрудников к тесной связи с ними для взаимовыгодного сотрудничества. Способ, которым Haier внедряет инновации, опирается на тезис: «Придумайте механизм и площадку, порождающие выдающиеся таланты, чтобы постоянно создавать потребительскую ценность, а затем развивайте культуру win-win, объединяющую сотрудников и клиентов».

В книге «Построенные навечно» Джим Коллинз отметил: «Продукты устаревают, рынки меняются, появляются новые технологии, причуды менеджмента приходят и уходят, но источником руководства и вдохновения для великой компании остается основная идеология».

В эпоху интернета технологии развиваются куда быстрее, чем когда-либо, поэтому, полагаясь только на них, предприятиям трудно сохранять свои конкурентные преимущества. Лишь здоровая корпоративная культура может служить источником конкурентоспособности, и только такая культура способна распространяться бесконечно.