Слияние моделей корпоративной культуры и управления

На учебном курсе «Невидимые чемпионы» генеральный менеджер спросил меня: «Какова связь культуры предпринимательства и инноваций Haier с моделью RenDanHeYi? Что из них причина, а что – следствие?»

Данный вопрос заставил меня задуматься о взаимоотношениях между бизнес-моделью и корпоративной культурой, их влиянии друг на друга и о том, что первично, а что вторично.

Когда я спрашивал об этом предпринимателей, они отвечали по-разному: одни считали культуру первичной, ибо разная культура способствует появлению различных моделей, а модели управления – это следствие определенной культуры. Модели нельзя скопировать, поскольку поддерживающая их культура – разная. Другие возражали, утверждая, что первична модель, потому как разные модели создают разные культуры. По их мнению, культура – продукт систем и моделей. Они предполагали, что некоторые привычные модели поведения со временем становятся культурой предприятия.

Как я и ожидал, после жарких споров мы так и не пришли к единому мнению. Возможно, логичнее смотреть на отношения корпоративной культуры и модели с другой точки зрения. Вместо того чтобы искать причинно-следственные связи, можно утверждать, что они неразделимы, взаимодействуют и сосуществуют друг с другом.

Это, безусловно, имеет место в Haier, где культура предпринимательства, дух инноваций и модель RenDanHeYi взаимодействуют и беспрепятственно влияют друг на друга.

«Ценность с максимальной конкурентоспособностью» – обещание, которое Haier дает своим клиентам, а также основа микропредприятий. Такие механизмы, как борьба за высокие цели, сочетание исключительных талантов с исключительными целями и удержание этого высокого уровня, воплощают собой предпринимательство. Они произрастают из корпоративной культуры Haier и укрепляют ее.

Важный шаг для поддержания лидерских амбиций сотрудников Haier – взаимный выбор руководителя команды и ее членов, что не только изменило роль и структуру власти, но и способствовало выдвижению управленцев на передний край предпринимательской деятельности.

В отличие от традиционной системы, где заработная плата зависит от должности, зарплата, которую платит клиент, сопоставляет вознаграждение каждого предпринимателя с создаваемой им ценностью. Поскольку в механизме оплаты труда клиентом нет фиксированной ставки, доход работника весьма нестабилен и полностью зависит от достижений предпринимателя. В такой системе риски высоки, но также высок и потенциальный доход, который не слишком отличается от того, какой можно получить, занимаясь собственным бизнесом. Высокая заработная плата требует отказа от рутинных действий в пользу творческого подхода и инноваций в рабочих процессах, а также решимости и стремления создавать потребительскую ценность с максимальной конкурентоспособностью.

Модель RenDanHeYi предполагает, что без взаимодействия с клиентами было бы невозможно разрабатывать или производить востребованные инновационные продукты. Очевидно, что такая модель подталкивает НИОКР и системы операций Haier к открытым инновациям, вынуждая их удерживать своих клиентов и привлекать их к взаимодействию при помощи интерактивной инновационной площадки компании.

Кроме того, система кратких отчетов о ежедневной деятельности объединяет рутинную работу с предпринимательством и инновациями и направлена на завершение, разбор и доработку всех незаконченных дел. Фундаментальная цель внедрения модели Haier заключается в ежедневной мотивации своих сотрудников к предпринимательству и инновациям.

У Haier множество отличных кейсов, которые демонстрируют взаимодействие корпоративной культуры и моделей управления. Например, RenDanHeYi успешно воспроизвели в Японии, где она эффективно преобразила традиционную корпоративную культуру компании Sanyo. В 2012 году Haier выкупила у Sanyo убыточный бизнес по производству бытовой техники. Спустя всего восемь месяцев после приобретения и внедрения RenDanHeYi он вновь стал приносить прибыль. Чжан Жуйминь объяснил это успешным воспроизведением модели. Однако сложность была в том, что у японских сотрудников тот же восточноазиатский менталитет, поощряющий подчинение высшей власти. Подобная культура выливается в безоговорочное и молчаливое согласие сотрудников, что подобно поиску правильного ответа на неправильный вопрос, поскольку лидеры не всегда держат руку на пульсе клиентского запроса. Тогда бывшие сотрудники Sanyo приняли новую модель и, вместо того чтобы слепо подчиняться власти, сосредоточились на «подчинении клиентам» и их запросам.

Одного изменения корпоративного девиза было недостаточно, чтобы изменить поведение сотрудников, поскольку модель управления Sanyo, особенно в отношении системы вознаграждения, противоречила принципу win-win культуры Haier. Большинство японских предприятий платят зарплату, опираясь на выслугу лет, то есть бо́льшая ее часть – фиксированный оклад, и чем выше по должности и старше работник, тем выше его зарплата. Это противоречило механизму оплаты труда клиентом. Например, помимо фиксированной зарплаты за двенадцать месяцев в году сотрудник Sanyo мог также получить бонус, эквивалентный четырем окладам. В результате работники часто планировали свою жизнь, ожидая вознаграждения за шестнадцать месяцев. По сравнению с заработной платой, которую платит клиент, система была очень стабильной и не позволяла установить динамическое соотношение между эффективностью работника и его доходом.

Haier решила внедрять собственную модель оплаты труда постепенно, шаг за шагом. Сначала, не меняя фиксированную зарплату за двенадцать месяцев, она начала соотносить ежегодные премии за четыре месяца с результатами работы сотрудников. Если они работали продуктивно, то в виде бонусов получали вознаграждение больше, чем за четыре месяца.

На каждом этапе Haier удалось внедрить свою модель взаимодействия сотрудников и клиентов, повторить ее в Японии и преобразовать традиционную корпоративную культуру Sanyo. «Трудно, но важно интегрировать культуры, – объяснил Чжан Жуйминь. – Во многих других странах Америки, Европы, Южной Азии и Африки мы также адаптировали программы к различным культурам».

Сложно согласовать культуру с бизнес-моделями, но это задача, которую должны решать предприятия. Многие корпоративные культуры на самом деле не воспринимаются сотрудниками, потому что не соответствуют бизнес-моделям их компаний и исключают взаимосвязь или взаимодействие.

Без культуры модель была бы бездушной; без модели – культура стала бы воздушным замком.

«Чтобы стать самостоятельным, МП должно работать в атмосфере корпоративной культуры, предпринимательства и инноваций, – говорит Чжан Жуйминь. – Только так оно сможет создать упорядоченную систему и механизм с максимальной конкурентоспособностью в беспорядочной, сложной и нестабильной внешней среде и позволить каждому из своих членов меняться, причем делать это успешно и своевременно».