Инновации – пропуск в чемпионы

Если кто-то перед своим первым в жизни марафоном скажет, что скоро непременно станет чемпионом мира, как вы к этому отнесетесь? Из вежливости пожелаете ему успеха, однако в глубине души, вероятно, подумаете: «Что за глупость!» Такая реакция вполне логична: в спортивном мире высокая конкуренция, а если новичок бросает вызов действующему чемпиону, это похоже на попытки муравья передвинуть слона.

Бизнес – война без пуль! Как и в спорте, в деловом мире конкуренция очень сильна. Борясь за выживание и конкурентные преимущества, соперники зачастую вступают друг с другом в яростный бой. Самая жестокая конкуренция в бизнес-среде вспыхивает между «новичками» и «действующими игроками». Будучи страстными и энергичными предпринимателями, амбициозные новички стремятся к высокой цели и пытаются изменить отрасль. В борьбе за выживание они непрестанно бросают соперникам вызов за вызовом. Пытаясь сохранить свои позиции, действующие лидеры стараются задавить новеньких в зародыше и любыми способами сжить их со света.

В отрасль бытовой техники Haier вошла с запозданием. Она появилась на сцене как новичок, но уже в 2009 году стала чемпионом, претендуя на долю в 5,1 % на рынке бытовой техники, что сделало ее крупнейшим мировым брендом данного сегмента. Многие в отрасли чувствовали, что опоздавшим будет трудно обогнать действующих игроков, поскольку у лидеров достаточно преимуществ для конкуренции, включая технические, патентные, рыночные и кадровые факторы. По сравнению с присутствовавшими на тот момент компаниями у Haier было много слабых мест, таких как устаревшие технологии, старомодный менеджмент и нехватка персонала. Это создавало огромный разрыв, который казался непреодолимым.

Потребовалось двадцать пять лет упорной и напряженной работы, чтобы превратиться из новичка в чемпиона. Как компании удалось превзойти своих конкурентов? Как она стала чемпионом?

Инновации стали пропуском Haier в чемпионы.

В декабре 2008 года, когда журналист Центрального телевидения Китая попросил Чжан Жуйминя охарактеризовать одним словом развитие Haier, тот без колебаний ответил: «Инновации».

«Реформы и открытость Китая создали отличную внешнюю среду, – сказал он. – Но только от нас зависело, сможем ли мы устойчиво развиваться. Необходимо было постоянно бросать вызов самим себе и отвечать на новые вызовы инновационными идеями!»

Инновация – это создание ресурса и предоставление ему возможности в свою очередь создавать ценность. В условиях быстрорастущей и развивающейся мировой экономики стремительное экономическое развитие Китая дало Haier уникальные преимущества и шанс превзойти действующие транснациональные корпорации. Однако этого было недостаточно для того, чтобы стать крупнейшим мировым брендом бытовой техники. Компании нужно было создавать ресурсы и рынки с помощью инноваций и находиться в тесной связи с клиентами путем быстрого реагирования и дифференцированного позиционирования.

Инновации – душа корпоративной культуры Haier, а предпринимательство – ее духовный столп. Культура инноваций и предпринимательства – основная ценность и козырь сотрудников Haier в соревновании с другими компаниями. Ян Мяньмянь, экс-президент Haier, сказала следующее: «Я прочитала книгу „Плоский мир“, в которой говорится о возможности поручить кому-то другому многое из того, что раньше приходилось делать самостоятельно. Вы можете найти что угодно и где угодно, за исключением двух вещей: ваших собственных идей и страсти. Пытаясь догнать ведущие международные компании и стремясь к быстрому, но устойчивому экономическому росту, китайские предприятия вынуждены улучшать свои предпринимательские способности и внедрять инновации».

Инновационная троица

Haier, поднявшаяся с самого низа до вершин мирового господства в сфере бытовой техники, обогнала западные транснациональные корпорации в трех аспектах: управленческих, маркетинговых и технических инновациях.

В области менеджмента, маркетинга и технологий Haier уступала западным корпорациям и другим мощным конкурентам. Их невозможно было обогнать сразу по всем трем параметрам, нужна была некая отправная точка. Чжан Жуйминь считал, что начинать надо с обновления менеджмента. Согласно его философии, «предприятие похоже на человека, в то время как управление относится к достижению цели». Он считал, что недоразвитость предприятий обусловлена прежде всего устаревшими представлениями о работниках, не прошедших серьезную проверку рыночной экономикой и не имеющих опыта глобальной деятельности. Однако, в отличие от западных визави, у них были мечты, страсть к предпринимательству и бойцовский дух.

Управленческие инновации могли бы зажечь их страсть к предпринимательству и помочь реализовать самые смелые мечты. Поэтому, как говорилось в предыдущих главах, вопросом обновления менеджмента Haier стало создание площадки для самых талантливых людей и механизма, который мог бы их порождать. Оглядываясь назад, на многочисленные управленческие инновации, которые компания внедряла с 1984 года несмотря на характерные для того времени обстоятельства, мы видим, что вдохновением для каждой новой управленческой концепции было предпринимательство. Например, самые ранние идеи, такие как независимые группы, рыночная цепочка, принципы «каждый – стратегическая бизнес-единица», «любой может стать руководителем» и «каждый является генеральным директором», казалось, сильно отличались друг от друга в инструментарии и подходах. Тем не менее все они опирались на один принцип: вдохновляющее предпринимательство.

Основным принципом маркетинговых инноваций Haier, которые делали акцент на потребительских запросе и ценности, была война именно ценности, а не цен. Что такое ценность? Это не цена. Ценность – это то, что получают клиенты, а цена – то, сколько они за нее платят. Питер Друкер отметил: «Когда предприятие запускает новый продукт, услугу или процесс, оно должно удовлетворить имеющийся или потенциальный запрос и создать новый способ подарить клиенту удовольствие».

Чжан Жуйминь, находясь под сильным влиянием философии управления Друкера, сделал ставку на единственный стратегический пункт во всех своих реформах и инновациях: ценности для клиентов. «С правильными клиентами мы идем по верному пути, – сказал он. – Поэтому до тех пор, пока мы продолжаем удовлетворять их запросы, создавая ценность, преобразования идут в нужном направлении». С точки зрения создания ценности для клиентов компания Haier приняла стратегию «быть на шаг впереди» своих конкурентов. Когда холодильники были в дефиците, Haier сменила стратегическую направленность с количества на качество; когда продукты стали аналогичными по качеству, компания переключила внимание на конкуренцию в сфере услуг; когда и услуги стали похожими, она начала тесно взаимодействовать с клиентами и предоставлять им персонифицированные продукты.

Что касается технических инноваций, компания Haier приняла стратегию, ориентированную на «открытую интеграцию с миром, который выступает в качестве отдела НИОКР», – и это оказалось весьма разумным. Для предприятий развивающихся стран технологические пробелы – серьезное препятствие, не позволяющее догнать иностранных отраслевых лидеров. Наряду с низкими инвестициями в исследования и разработки, устаревшие технологии отражают уровень экономического развития и технологическое состояние таких стран. Западные транснациональные корпорации накапливали техническое превосходство десятилетиями или даже столетиями и установили многочисленные патентные барьеры. В короткие сроки их невозможно догнать и перегнать.

Чжан Жуйминь считает, что технологии необходимы для обслуживания клиентов и создания ценности, в которой те нуждаются. И поэтому, пока Haier удерживает своих клиентов, понимает их запросы и располагает их ресурсами, компания может интегрировать и «обменивать» на них новейшие технологии. В этом смысле, вместо того чтобы вести технические или патентные войны против западных транснациональных корпораций, Haier следует сотрудничать и работать с ними, поскольку некоторые из них уступают Haier в понимании рынка и клиентских ресурсов, а так обе стороны могут воспользоваться дополнительными преимуществами.

Haier была первой китайской компанией, представившей холодильную технологию Liebherr, и благодаря партнерству с Германией обогатила свой опыт открытого технологического сотрудничества. Постоянно следуя своей философии: «мир – это наш отдел НИОКР», – Haier использует преимущества глобальных ресурсов, чтобы предлагать своим клиентам лучшие решения. Создав HOPE, она организовала открытую инновационную площадку, призванную стать крупнейшей глобальной экосистемой и сообществом инновационного взаимодействия в рамках сквозного процесса. Haier также владеет десятью глобальными научно-исследовательскими центрами в Китае, Америке, Азии, Европе, Австралии и других странах. Каждый из них обеспечивает совместную работу глобальной инновационной сети с партнерами и разрабатывает продукцию, соответствующую ведущим мировым стандартам.