Глава 10
Культурная ДНК: предпринимательство и инновации
Развитие культуры при бесконечной преемственности
«Можете отобрать у меня фабрики или сжечь заводы, но пощадите моих людей, и я восстановлю IBM», – уверенно заявил миру легендарный лидер компьютерного гиганта Томас Дж. Уотсон. Откуда такая уверенность? Она проистекает из глубоко укоренившейся корпоративной культуры IBM.
Как и Уотсон, многие выдающиеся руководители считают, что корпоративная культура – самая важная «мягкая сила», которая способствует конкурентоспособности предприятия. Они полагают, что физические ресурсы могут исчерпаться, тогда как культура – если развивать и придерживаться ее – безгранично расширяется. Только корпоративная культура преодолевает время и пространство и вносит вклад в создание векового наследия предприятия.
Джон П. Коттер, профессор Гарвардской школы бизнеса и всемирно известный специалист в области лидерства, годами изучавший взаимосвязь между корпоративной культурой и производительностью, обнаружил, что «определенные корпоративные культуры способны оказывать существенное влияние на эффективную и долгосрочную работу предприятий». Его эмпирические наблюдения – яркое свидетельство значения такой культуры для высокой производительности. Однако он же и предостерегает предпринимателей: «Здоровая корпоративная культура – важный фактор устойчивого развития предприятия, тогда как пущенная на самотек она легко становится нездоровой. Чтобы это предотвратить, руководству компании необходимо прилагать серьезные усилия».
Как бизнесмен, который твердо следует этой философии, Чжан Жуйминь работает над развитием здоровой корпоративной культуры в Haier с момента вступления в должность в 1984 году.
«Конкуренция между предприятиями сводится к конкуренции между культурами», – говорил он на многих публичных выступлениях. Чжан Жуйминь верит во взаимосвязь и взаимные ограничения модели управления и корпоративной культуры. Второе обеспечивает первое необходимыми условиями, а первое влияет на изменение второго.
Инновационная бизнес-культура Haier пронизана общечеловеческими ценностями, и сотрудники компании признают предпринимательство и инновации «культурной ДНК» своей модели RenDanHeYi (см. схему 10–1).
Схема 10–1. Модель RenDanHeYi: культура предпринимательства и инноваций (CEI)
«Корпоративная культура» – не просто броская фраза, ведь сказать всегда легче, чем сделать, а в этом-то и заключается вся трудность. Данная глава затронет общие представления о культуре предпринимательства и инноваций Haier, а также то, как она реализуется и интегрируется внутри предприятия.
Предпринимательство и микропредприятия
Haier определяет предпринимательскую деятельность как жесткую фиксацию целей, отсутствие каких-либо отговорок и осуществление того, что другим кажется невозможным.
В ходе преобразований – благодаря модели RenDanHeYi – компания добилась многого из того, что представлялось недостижимым. Постоянная реорганизация структуры и сбои в системе, реинжиниринг и оптимизация процессов, а также кадровые изменения и увольнения вызывали бесчисленные трудности. Вспоминая, как перестраивалось взаимодействие сотрудников и клиентов, президент Haier Лян Хайшань рассказывает: «Когда компания предложила закрыть склады и внедрить систему запроса по требованию с нулевым запасом, многие были сбиты с толку и считали, что цель недостижима и несколько нереальна. Однако все согласились с необходимостью инноваций и, не колеблясь, с настроением первооткрывателей бросились осваивать новый экспериментальный процесс. Всей душой они пытались решить проблемы и справиться с трудностями, возникавшими во время перемен, шаг за шагом приближаясь к цели, и сделали невозможное возможным. Именно дух предпринимательства помог нам встать на путь преобразований».
Haier использует все возможности для создания и поддержки внутренней культуры предпринимательства и старается привить каждому сотруднику страсть к бизнесу. Предпринимательство требует механизмов и площадок, без которых оно останется лишь пустым словом.
С помощью RenDanHeYi Haier исследовала две новые модели: независимого предпринимательства и «предпринимательства „онлайн“ и „в штате“».
Площадками для первой модели служат ВМП, о которых шла речь в главе 4. Это площадки с равными возможностями и результатами, разработанные для предпринимателей, идущих путем инноваций, которые в дальнейшем развиваются в виртуальные МП. Как было описано ранее, каждое ВМП наделено правом отбора сотрудников, самостоятельного принятия решений и выплаты вознаграждения.
В отличие от механизмов, применяемых на других предприятиях, с помощью ВМП Haier надеется создать модель независимого предпринимательства для своих сотрудников. В организациях с традиционной моделью управления венчурные проекты, предлагаемые работниками, часто отбираются и дорабатываются их старшими руководителями, которые затем выделяют на это соответствующие ресурсы. Компания принимает на себя риски, но, естественно, также получает бо́льшую часть прибыли в случае успеха. А вот в модели независимого предпринимательства Haier сотрудники сами должны проявлять инициативу, создавать новые возможности, генерировать независимые идеи, а также начинать и вести бизнес. ВМП берут на себя риски и получают бо́льшую часть прибыли по результатам собственной работы и последующего успеха.
В 2012 году я изучал работу сообщества ВМП Haier в Циндао. Чжао Фэн, глава ВМП, сообщил, что ему удается самостоятельно управлять своим подразделением и быть в курсе изменений на местном рынке. «По сути, ВМП – это предпринимательская площадка с независимой бухгалтерией и самофинансированием, совсем как полностью ориентированная на рынок компания, – подчеркнул он. – Весь мой доход получается из ценности, созданной моим ВМП».
Среди многочисленных достижений Чжао Фэна – внедрение модели внутри сообщества ВМП в Циндао и преобразование более восьмидесяти его магазинов в маленькие ВМП. «Пусть каждый будет предпринимателем и начальником, – говорит он. – Менеджеры магазинов считают себя главными и стремятся выходить на потребительский рынок, а также принимать собственные решения. Только так они осознают собственную ценность. Конечно, им приходится брать на себя огромную ответственность, поскольку в случае неудачи их ждут серьезные последствия».
Вторая модель – это «предпринимательство онлайн и в штате», использующее в качестве площадок трансформируемые микропредприятия (ТМП) и инкубационные микропредприятия (ИМП). Термин «онлайн» относится к предпринимателям или партнерам Haier, сотрудничающим с компаниями удаленно и по контракту, не будучи связанными с Haier обычными трудовыми договорами. «В штате» относится к работникам, которые подписали обычные трудовые договоры с Haier. Компания поощряет и тех и других совместно создавать МП или площадки стартапов.
Если ВМП – виртуальная компания, то ТМП или ИМП – реальные (в юридическом смысле) предприятия. Бизнесмены ВМП работают над своими венчурными проектами в рамках организационной структуры Haier, в то время как сами венчурные проекты выносятся благодаря МП изнутри компании за ее пределы. Например, бывший сотрудник интернет-магазина eHaier превратился в «онлайн-предпринимателя», создав онлайн-МП на площадке Haier. Такая смена статуса сделала его более автономным, а это главная цель компании – поддержка «организаций без границ».
Помимо того что Haier позволяет сотрудникам открывать собственный бизнес путем изменения своего статуса, она также стремится к совместному предпринимательству, интегрируя внешние ресурсы. «Внешние ресурсы способны начать свой бизнес на нашей площадке, – говорит Чжан Жуйминь. – Это могут быть сотрудники, работающие онлайн, или штатные работники. У нас больше нет границ, характерных для предприятий с традиционной моделью управления». Он считает, что, построив «безграничную организацию», Haier сумеет интегрировать ценные внешние ресурсы и создать на своей площадке экосистему предпринимательства. «Пример такой интеграции – „Интерактивная водная площадка Haier“, – рассказывает Чжан Жуйминь. – Однажды клиенты потребовали машину, которая вырабатывает два вида воды. Некоторые эксперты заявили, что смогут удовлетворить клиентский запрос. Таким образом, наша миссия состояла в привлечении экспертов для участия в проекте. Если кто-то из них самостоятельно решит проблему и создаст ценность для клиентов, то сможет получить дополнительное вознаграждение, как было оговорено заранее. Механизм предпринимательства приносит пользу всем сторонам: клиенты удовлетворяют свои запросы, эксперты больше зарабатывают, а площадка получает доход».
