Войти в систему
Войти с помощью соц. сетей:
Модель RenDanHeYi, как платформенная модель управления, заставила Haier стать компанией-площадкой. Как мы уже убедились, такие предприятия во многом отличаются от традиционных. Они перераспределяют роли трех основных ресурсов – предпринимателей, клиентов и поставщиков. Клиенты перестали просто потреблять и занялись совместным созданием ценности; работники также превратились из пассивных исполнителей в предпринимателей, а традиционные трудовые отношения между компанией и работником сменились отношениями по принципу win-win, присущими предпринимательству. Наконец, изменилась и роль поставщиков сырья – они стали ключевыми игроками в отраслевом альянсе, чему способствует компания-площадка, которая непосредственно и создает ценность для потребителей.
Внедрение Haier инновационного «лидерства предпринимателя» показывает, что традиционное руководство сходит со сцены. Оно было продуктом промышленной революции и ушедшей эпохи, которая пропагандировала жесткую иерархию. В наступившую эру компаний-площадок лидерам бизнеса необходимо перейти от традиционного руководства к платформенному.
При традиционном руководстве лидеры стремятся создать ориентированную на цель культуру и направить внимание предпринимателей на достижение результатов. Их ключевая обязанность – постановка целей для сотрудников и разработка механизмов мотивации для поощрения в зависимости от достигнутых целей.
Базовая модель компании-площадки – это «площадка плюс предприниматели», где работники становятся бизнесменами, а предприятия стремятся их обслуживать. Предприниматели выбирают некоторые корпоративные площадки, потому что их привлекают миссии, которые осуществляют данные площадки, и выполнение таких миссий становится для них главной движущей силой.
В конкуренции на площадке акцент смещается с соревнования за продукты к соревнованию за идеи. Таким образом, способность создать соответствующую площадку становится самой сложной задачей для руководителей, которым необходимо преследовать и воплощать в жизнь свои мечты, обладая ясными задачами и ценностями.
Например, программное заявление Haier «каждый является генеральным директором» преобразовало ее в открытую организацию. Как было описано ранее, компания объединяет глобальные ресурсы с верой в то, что мир – это ее отдел НИОКР. Площадка производственного инкубатора iHaier, которую мы обсудили в главе 2, ускоряет наступление цифровой эры открытости и инноваций и привлекает талантливых людей со всего мира.
Модель RenDanHeYi нацелена на создание безграничной экосети эпохи интернета и поощряет стремление предпринимателей к максимизации инновационного потенциала. Для того чтобы превратиться в компанию-площадку, Haier предложила новую концепцию руководства, называемую «лидерством предпринимателя». Мы подробно разобрали, что эта идея означает не избавление ото всех начальников, а изменение традиционных отношений между руководителями и последователями для создания нового стиля управления, лучше подходящего для сети.
В механизме саморазвития согласно модели «лидерства предпринимателя» Haier руководители позиционируются как интерфейсы и интеллектуальные созидатели. Опираясь на опыт преобразования компании, традиционные предприятия лишь выиграют, отыскав подходящие рычаги для превращения в настоящую компанию-площадку, в частности эффективные рычаги ресурсов и талантов.
Чтобы превратить традиционный контроль власти в рычаг ресурсов и таланта, бизнесу необходимо коренным образом изменить роль своих руководителей. Лидеры компании-площадки не ищут возможности совершать чудеса, чтобы продемонстрировать всем свои достижения, а стремятся приносить пользу другим и плодотворно использовать предпринимательский ум.
В центре внимания традиционной корпоративной конкуренции находится продуктовая конкуренция, основная цель которой – повышение качества и снижение затрат по принципу «максимизации соотношения цена/качество». Чтобы добиться такой конкурентоспособности, компаниям необходимо преобразовать цепочку создания стоимости и постоянно торговаться: например, для получения сырья по минимальной цене путем переговоров с поставщиками. Это снижает себестоимость продукции и обеспечивает потребителей качественными товарами по разумным ценам. В соответствии с традиционной моделью конкуренции руководители мыслят так: «один выигрывает, другой теряет», – или, иными словами, практикуют подход «исключительной заинтересованности». Традиционные предприятия получают ценовое преимущество и конкурентоспособность за счет снижения цен у партнеров, служения своим интересам и максимизации собственной стоимости.
Данная модель распределения демонстрирует исключительную заинтересованность и расстановку приоритетов, при которой свои интересы ставятся превыше интересов других. Такая концепция постепенно исчезает в эпоху общей экономики. Суть бизнес-модели компаний-площадок заключается в том, чтобы разделять общие интересы и ставить интересы других выше своих собственных, работая при этом на долгосрочную перспективу. Чтобы перейти от исключительной заинтересованности к общности интересов, руководители площадок должны отказаться от традиционного мышления и привычной логики конкуренции и соревноваться не в цепочке создания стоимости, а целыми бизнес-экосистемами. Все компании-площадки, включая Haier, Apple, Alibaba и т. п., создали бизнес-экосистему и переосмыслили конкуренцию в свете своих основных стратегий и ценностей. Они также укрепили способность к сотрудничеству и лояльность среди своих отраслевых партнеров, разработав механизмы общности интересов. В подготовительный период построения экосистемы руководители компаний-площадок должны ставить интересы других людей выше своих собственных. Несмотря на эти, казалось бы, глупые меры, без подобных механизмов невозможно создать на площадке динамичную экосистему (не говоря уже о конкурентоспособности). «Быть глупым» должно стать основной мантрой для руководителей площадок.
Пока существуют организации, лидерство не исчезнет. Предприятия становятся всё более плоскими благодаря появлению интернета и развитию сетей. Вертикальные синергия и коммуникации постепенно заменяются горизонтальными. Если компании хотят получить конкурентные преимущества, то должны интегрироваться в открытую бизнес-экосистему. Модели лидерства, вытекающие из иерархической структуры, утратили свою актуальность, и предприятия, работающие в сети, возвестили наступление эры Лидерства 3.0.
Войти с помощью соц. сетей: