Преобразование лидерства: от 1.0 до 3.0

Какими же качествами обладают выдающиеся руководители? Кто из них способен поддерживать организационные преобразования? Каков наилучший стиль руководства, позволяющий достигать отличных результатов? Эти ключевые вопросы возникают при научном исследовании лидерства, которое длится уже более века. Ученые из Университета штата Огайо и Мичиганского университета начали изучать поведение и стили лидерства еще во времена Второй мировой войны. На эту тему уже написаны и опубликованы сотни тысяч статей и книг. Уникальные характеристики и стили лидерства высших руководителей, а также их связь с эффективностью организации по-прежнему остаются предметом горячих споров в академических и деловых кругах.

«Управление без руководителя» – главное преобразование, проведенное Haier, – представляет собой новую модель лидерства в эпоху интернета. Я называю ее «Лидерство 3.0», которому предшествуют «Лидерство 1.0» и «Лидерство 2.0».

В таблице 9–1 сравниваются особенности всех трех версий лидерских моделей.

Таблица 9–1. Преобразование лидерства: от 1.0 до 3.0

ЛИДЕРСТВО 1.0

Наиболее характерная особенность модели «Лидерство 1.0» состоит в том, что она «лидероцентрична», то есть в организации всего один источник власти. Полномочия сужаются сверху вниз, и старшие руководители обладают как властью, так и ресурсами. Они принимают решения, составляют планы и контролируют эффективность работы. Подчиненные же – их пассивные исполнители, в основном отвечающие за выполнение распоряжений начальства, а также реализацию задач и достижение поставленных ими целей.

Согласно данной модели, основные типы руководства – это лидерство, опирающееся на личное обаяние, лидерство, ориентированное на реформы, и транзакционное и патерналистское лидерство.

1. Лидерство, опирающееся на личное обаяние

Слово «харизма» происходит от греческого слова χάρισμα («дар») и упоминается в Библии с отсылкой к Духу Святому.

Немецкий социолог Макс Вебер изложил теорию «лидерства, опирающегося на личное обаяние» для изучения общественных и политических лидеров, а в 1977 году эксперт по управлению Роберт Дж. Хаус распространил эту концепцию на современные бизнес-организации.

Хаус утверждал, что личное обаяние – основное качество лидеров определенного типа, которое влияет на их взаимодействие с подчиненными. Теория предполагает, что они должны в совершенстве научиться управлять своим личным обаянием, включать его, чтобы привлекать последователей и еще больше укреплять собственное положение и авторитет. Руководители, практикующие подобную модель, склонны игнорировать чувства и потребности подчиненных или даже намеренно сочинять истории, чтобы усилить личное обаяние и взрастить слепо преданных им последователей.

2. Руководство, ориентированное на реформы

Такой стиль поведения включает четыре аспекта: 1) духовную мотивацию, которая подразумевает подбадривание сотрудников при помощи ви́дения и идеальных целей; 2) интеллектуальное вдохновение, когда начальник стимулирует творчество и новаторство подчиненных; 3) влияние личного обаяния или идеализации лидера на формирование положительного восприятия подчиненными его роли и поведения; 4) индивидуальный подход, при котором подчиненным уделяется внимание и осуществляется индивидуальное руководство.

Духовная мотивация – ключ к лидерству, ориентированному на реформы. Руководители, использующие такой метод, помогают сотрудникам осознать важность выполняемых ими задач, используя привлекательные образы, а также стимулируют высшие потребности сотрудников, создавая атмосферу взаимного доверия. Это подталкивает сотрудников жертвовать своими личными интересами ради компании и реализовывать или даже превосходить поставленные цели. Теория лидерства, ориентированного на реформы, всё равно сосредотачивается на руководителе. Например, утверждается, что между лидерами и последователями существуют неравные отношения, то есть сотрудники берут на себя больше обязанностей только благодаря вдохновению своих начальников, а последние всегда игнорируют навыки самоуправления своих подчиненных.

3. Патерналистское лидерство

Данная теория возникла из исследования стилей руководства китайцев, работавших за границей. В 1990 году группа ученых изучала директоров нескольких зарубежных китайских предприятий в Сингапуре, Гонконге и на Тайване. Они охарактеризовали управленческое поведение в этих организациях как «патерналистское лидерство». У данного типа лидерства три аспекта: авторитетное руководство, доброжелательное руководство и моральное лидерство. Авторитетное руководство характеризуют авторитаризм, принижающий способности сотрудников, и чрезмерное внимание к внешнему виду; лидер ведет себя словно учитель. Доброжелательное руководство отличается индивидуальной заботой и акцентом на поддержании у сотрудников чувства собственного достоинства. Моральное лидерство подразумевает тщательное отделение общественных интересов от частных, а также обучение на собственном примере.

Нравственное поведение и справедливая власть – краеугольные камни патерналистского лидерства, главная идея которого – равновесие справедливости и милосердия. Это помогает мотивировать сотрудников, создавая дух родства. С одной стороны, такие лидеры считают подчиненных детьми, нуждающимися в заботе. С другой – они осуществляют свое руководство с помощью справедливой и беспристрастной власти. Очевидно, что это теория, опирающаяся на лидеров.

ЛИДЕРСТВО 2.0

Модель «Лидерство 2.0» обычно ориентируется на последователей. В сравнении с первой моделью те руководители, которые придерживаются данного подхода, верят в расширение прав и возможностей сотрудников, но канал власти по-прежнему односторонний, поскольку сверху вниз полномочий становится всё меньше. Старшие менеджеры по-прежнему принимают решения и контролируют работу подчиненных. Лидеры 2.0 пытаются использовать более активный стиль управления, чтобы повысить эффективность сотрудников. Их подчиненные – пассивные исполнители с небольшими полномочиями, пользующиеся, однако, определенным правом оценки своих руководителей по сравнению с моделью 1.0. Лидерство 2.0 предполагает более активный и ориентированный на обслуживание стиль управления.

1. Совместное руководство

Такой стиль уделяет особое внимание разделению власти между начальником и подчиненными, которые оказываются на относительно равных с руководством позициях и пользуются уважением. Чтобы мотивировать сотрудников достигать цели, руководители, как правило, интересуются их мнением и внимательно его выслушивают. Основные решения чаще всего принимают члены команды в ходе групповых обсуждений, а руководители поощряют и поддерживают участие подчиненных в принятии решений.

Совместное руководство можно разделить на три вида в зависимости от степени участия: 1) консультативное управление, когда руководители консультируются с подчиненными перед принятием решения – они могут прислушиваться к предложениям сотрудников и использовать их в качестве ориентира; 2) консенсус-менеджмент, когда руководители поощряют подчиненных обсуждать вопросы, а члены команды принимают решение большинства; 3) демократическое лидерство, когда подчиненным предоставляют полномочия принимать решения в той мере, в какой они служат собирателями и распространителями мнений среди различных вовлеченных сторон.

2. Руководство, ориентированное на обслуживание

Данная модель концентрируется на сотрудниках и управляет отношениями между лидерами и их подчиненными с более жесткой моральной позиции. В основе лидерства, ориентированного на обслуживание, лежит самоотверженная забота о других. Такой тип руководителей учитывает интересы всех последователей и помогает своим сотрудникам принимать решения. Для руководства, ориентированного на обслуживание, честность и справедливость – главные способы достижения высокой эффективности. Последователи скромных, спокойных лидеров, демонстрирующих сильную моральную этику и непоколебимую приверженность, видят в своих начальниках образцы для подражания.

Ориентированное на обслуживание руководство предполагает помощь сотрудникам в поиске своего внутреннего призвания и развитии потенциала. Его задача – завоевать их доверие с помощью честности, а также помогать, обучать и иным образом поддерживать сотрудников, независимо от собственных интересов лидера.

ЛИДЕРСТВО 3.0

Данную модель характеризует поведение, ориентированное на клиента и последователей. Важное различие моделей 3.0 и 1.0 заключается в том, что клиент наравне с сотрудниками предприятия принимает участие в процессе принятия решений. При таком подходе руководители и предприниматели равны и получают заказы от клиентов, что создает двойной канал власти. Руководители оставляют за собой право оценивать членов команды, а членам команды предоставляется право оценивать руководителей. Оценка со стороны внешних потребителей составляет второй канал власти. Правовая цепочка начинается с клиента, и в ее основе лежит право предпринимателей первой линии принимать решения. Например, МП первого уровня, занимающиеся производством и маркетингом, исследованиями и разработками, имеют право оценивать МП-площадки второго уровня (критерии оценки включают поддержку ресурсами и обслуживание) и влияют на решение о вознаграждении сотрудников МП-площадки.

Лидерство 3.0 представляет собой новую модель, которая вращается вокруг понятия ценностно-ориентированного лидерства. Это модель руководства в эпоху интернета, которая побуждает предпринимателей и последователей осознать свою ценность, а не подчеркивать ценность руководителей. Она уделяет особое внимание самомотивации и не рассматривает лидеров в качестве ведущих факторов стимулирования предпринимателей. Она определяет руководителя как «человека взаимодействия», который помогает предпринимателю выявлять и интегрировать ценностные ресурсы, а не сосредотачивается на контроле его эффективности. Такой подход помогает разрабатывать механизмы, создающие площадки для самостоятельного предпринимательства и реализации ценности для сотрудников, а не использует особенности характера или поведения руководителя, чтобы влиять на его последователей и предпринимателей.

Модель 3.0 – это модель «лидерства предпринимателя». Более ранние модели (1.0 или 2.0) подчеркивают влияние лидерского поведения на последователей. Например, некоторые руководители употребляют личное обаяние, чтобы влиять на поведение сотрудников, а лидеры, ориентированные на реформы, используют «ви́дение и миссию» в качестве секретного оружия для мотивации работников. Патерналистские лидеры, как правило, применяют стратегию «уравновешивания справедливости милосердием», чтобы укреплять свои позиции, в то время как руководители, практикующие стиль совместного управления, объединяются и взаимодействуют со своими сотрудниками. Наконец, лидеры, ориентированные на обслуживание, мотивируют сотрудников вниманием и заботой, а ориентированные на ценность стимулируют их, используя соответствующие механизмы.

Иными словами, ценностно-ориентированные лидеры больше похожи на проектировщиков или дизайнеров социальных структур, упомянутых гуру управления Гэри Хэмелом. В феврале 2013 года Хэмел побеседовал с Чжан Жуйминем в штаб-квартире Haier. Хэмел утверждал, что значение лидерства скоро изменится. Генеральный директор традиционного предприятия распределяет ресурсы, назначает и увольняет основных сотрудников и решает ключевые вопросы при определении ценностей компании. В сетевой же организации всё меняется, поскольку генеральные директора больше действуют как дизайнеры социальных структур. Джек Уэлч, бывший руководитель General Electric, был традиционным генеральным директором, в то время как основатель «Википедии» Джимми Уэйлс – типичный лидер интернет-эпохи.

Еще одна отличительная черта Лидерства 3.0 – очень динамичная позиция руководителя. Согласно моделям 1.0 и 2.0, руководители обычно назначались организацией, их положение было весьма стабильным, а вознаграждение зависело от должности. Лидерство 3.0 всё изменило. Теперь начальственные позиции больше не закреплены – они очень подвижны и основаны на ценности, которую создают эти люди. Если они не создают ценности для клиентов и предпринимателей, то скоро станут бесполезны и их заменят другими. Действительно, их судьба определяется клиентами и предпринимателями. Как обсуждалось ранее, с помощью метода взаимного отбора руководителя и членов команды Haier главу любого МП, который не создает ресурсы и ценность, могут уволить в любое время.