Люди, управляющие ресурсами

Однажды меня спросили: «Значит ли, что модель Haier „управление без руководителя“ полностью исключает иерархию и лидерство в компании?»

Во-первых, не думаю, что Haier уничтожила всю иерархию. Хотя интернет и позволил предприятиям ликвидировать традиционную административную пирамиду, это не означает, что компании могут работать совсем без нее. У каждой системы своя иерархия, и сетевая организация – не исключение. По словам Гэри Хэмела, корпоративная иерархия продолжает существовать и в эпоху интернета. «Однако она порождается естественным путем на основе создаваемой ценности, – утверждает он. – Поскольку организация представляет собой сеть, любой может создавать ценность. Когда вы теряете способность творить, вы теряете власть».

Определенная иерархия существует и в сетевой структуре Haier. Например, сообщества по интересам и МП относятся к разным иерархическим уровням. Микропредприятия бывают первого, второго и стратегического третьего уровней, но они разительно отличаются от иерархии традиционной системы. Это не бюрократия, образованная административной цепочкой командования, а естественный порядок, сформированный влиянием подразделения в системе. Кроме того, иерархия в Haier очень динамична и не привязана к конкретным людям. Например, главный принцип, согласно которому организуются и распускаются МП и сообщества по интересам, – это цели. А традиционная иерархия, наоборот, фиксированная и жесткая – и тесно связана с руководителями.

Во-вторых, «управление без руководителя» – не то же самое, что и предприятие без руководителя, и Haier не превращается в компанию, где нет лидеров. Лидеры есть там, где есть последователи. Можно ли считать руководителем главу сообщества по интересам? Управленцы Haier разительно отличаются от своих собратьев в традиционной модели с точки зрения их роли, ответственности и должностных обязанностей.

Модель «управление без руководителя» стимулирует механизм саморазвития, где лидеры позиционируются как люди, взаимодействующие с ресурсами.

Чжан Жуйминь определяет лидеров как тех, кто выполняет эту новую роль в соответствии с новыми стратегиями Haier. Миссия компании состоит в том, чтобы разрушить традиционные границы предприятия и построить безграничную Haier, которая направит свою энергию на создание экосистемы параллельных площадок. Ограничение стратегической трансформации – ресурсы, и потому для выполнения этой миссии Haier пришлось перейти от использования внутренних возможностей к интеграции глобальных ресурсов.

Как компания превратилась в настоящее предприятие-площадку? Какой рычаг она использовала для этого? По мнению Чжан Жуйминя, Haier должна полагаться на ресурсные, а не финансовые рычаги.

«Для создания предприятия-площадки нужны ресурсы, – говорит он. – Что дает нам открытая площадка? Достаточные ресурсы, которых раньше у нас не было. Как теперь их привлечь? Согласно „Викиномике“, „мир – это ваш отдел НИОКР“! Если мне удастся привлечь много ресурсов с помощью людей, управляющих ими, они сыграют для меня важную роль. Финансовый рычаг позволил нам развивать предприятие на деньги других, а теперь мы развиваемся за счет глобальных ресурсов. И какой рычаг важнее? Конечно же, ресурсный».

С точки зрения НИОКР Haier, такой ресурсный рычаг был хорошо проверен на практике. Раньше компания самостоятельно проводила исследования и разработки, теперь же, в эпоху интернета, она не сможет оставаться мировым технологическим лидером, опираясь только на свои внутренние возможности. Система НИОКР Haier изменила традиционные представления об исследованиях и разработке. Компания переориентировала эту дисциплину на отношения, в которых используется ресурсный рычаг и выстраивается модель открытых инноваций для связи с глобальными ресурсами. Более тысячи сотрудников, занятых в НИОКР, стали специалистами по ресурсному интерфейсу благодаря инновационной интерактивной информационной площадке, созданной компанией. Постепенно Haier отобрала лучшие мировые ресурсы, охватив более миллиона поставщиков.

Таким образом, компания провела радикальные преобразования, превратив традиционных руководителей из командиров в сетевых специалистов по интерфейсам.

Каждый становится предпринимателем

Традиционные теории лидерства подчеркивают влияние характера и поведения руководителя на преобразования и эффективность предприятий. Это ослабляет роль их последователей, или сотрудников предприятия. Традиционно руководители – лица, отдающие приказания и принимающие решения; они обладают абсолютной властью, ресурсами и неоспоримым авторитетом. Подчиненные, или последователи, просто следуют за ними и пассивно исполняют приказы, без каких-либо дискуссий.

В соответствии с моделью «управление без руководителя» роли и должности лидеров изменились, и большее значение стало придаваться предпринимателям, чьи роли и обязанности, в свою очередь, претерпели существенные изменения. Как уже неоднократно говорилось, Haier стремится превратить каждого сотрудника в независимого предпринимателя.

«„Управление без руководителя“ отражает философию массового предпринимательства и поощряет сотрудников становиться бизнесменами, – утверждает Чжан Жуйминь. – На самом деле каждый может стать предпринимателем и начать собственный бизнес. Пусть в прошлом нам это было недоступно, но теперь благодаря интернету у нас появилась такая возможность».

Предприниматели увлечены созданием, дизайном и публикацией своих работ в интернете. Без глобальной сети им было бы трудно менять мир с помощью своего творчества.

Крупным компаниям сложно поощрять стремление сотрудников становиться бизнесменами. Также им нелегко подпитывать предпринимательский дух, державший их на плаву на начальном этапе, потому что по традиции они нанимают опытных людей для организации, ведения и развития бизнеса. Превращая ориентированное на управление и функционирование предприятие в экосистему «массового предпринимательства», а также в площадку для бизнесменов, можно полностью разрушить первоначальную организацию.

Чтобы побудить сотрудников к предпринимательству, компаниям надо распрощаться как с традиционной организацией, так и с привычной моделью руководства. Модель Haier направлена на то, чтобы избавить предпринимателей от оков, сообщив им дух предпринимательства и инноваций, и реанимировать их страсть и интерес к передовым технологиям.

В 2013 году Haier выпустила новый бренд игровых ноутбуков ThundeRobot, спровоцировавший настоящую бурю на китайском рынке. После того как распродались первые 500 компьютеров, пришли заказы еще на 30 000, из которых 3000 тут же раскупили всего за двадцать минут. В течение полугода ThundeRobot стал самым продаваемым игровым ноутбуком на китайской торговой площадке JD Mall. Некоторые обозреватели предсказывали, что этот ноутбук вызовет такую же панику среди покупателей, какую в свое время вызвали невероятно популярные смартфоны Xiaomi.

Примечательно, что основная команда ThundeRobot состояла всего из трех предпринимателей Haier, родившихся в 1980-х годах. Ли Нин – основатель проекта – был членом МП, разрабатывавшего ноутбуки. Основой для создания инновационного продукта послужили данные, которые Ли Нин обнаружил на JD Mall в июле 2013 года. В то время он пришел к выводу, что Haier было еще рано выходить на рынок игровых ноутбуков, однако, когда продажи обычных ПК (включая ноутбуки) упали, продажи игровых машин, наоборот, возросли. Он понял, что, поскольку доминирующего производителя этого типа продуктов на рынке не было, у Haier появилась возможность им стать.

«Мы должны были создать звездный продукт», – вспоминает Ли Нин. Увидев рыночную возможность, для начала он создал команду из трех человек, которая, однако, быстро разрослась. ThundeRobot они запустили всего за пять месяцев. На ноутбуках нет товарного знака Haier, и фактически компания их не производит. В настоящее время ThundeRobot – это продукция МП, инкубированного внутри Haier. С тех пор ThundeRobot Technology Co., Ltd. начала самостоятельную деятельность и стала независимым брендом. В 2015 году ThundeRobot Technology завершила три раунда краудфандинга с оценочной стоимостью 90 млн долларов США, и в том же году ее продажи достигли отметки в 105 млн долларов США.

У Haier еще много историй о предпринимательстве, подобных истории ThundeRobot. Например, МП по производству интеллектуальной техники для кухни прорастают и множатся на площадке компании. Это показательно для продвигаемого Haier «управления без руководителя», направленного на то, чтобы позволить каждому, кто находит новые возможности, внедрять инновации; всякий, кто увлечен предпринимательством, способен стать настоящим, независимым бизнесменом.