Войти в систему
Войти с помощью соц. сетей:
Руководство и власть подобны двум сторонам одной медали. Перестройка первого ведет к изменению структуры второй. Создаст ли лидерство предпринимателя вакуум власти? Власть – ключевой элемент управления, обеспечивающий функционирование компании. Руководители могут претворять в жизнь свою волю, инвестировать ценные ресурсы и распределять доходы, полученные благодаря власти. Сможет ли организация независимо функционировать, если власть исчезнет? Кто тогда будет оценивать работу предпринимателя?
«Поскольку мы не говорим о лидерах-менеджерах, – сказал Чжан Жуйминь, – кто станет руководить предприятием? Наше начальство – клиенты, и нам надо следовать за ними. В прошлом предприниматели слушали своих лидеров, но теперь они слушают клиентов. Теперь лидеры следуют за предпринимателями. Это и есть „лидерство предпринимателя“».
Он отметил, что интернет нивелировал расстояние между предприятиями и клиентами, а сеть Haier предоставила каждому предпринимателю возможность доступа к внешней клиентуре. Таким образом, власть от руководителей передается потребителям, что делает компанию по-настоящему клиентоориентированной.
Преобразования Haier превращают клиентов в настоящих лидеров. Компания дает им больше власти и позволяет оценивать работу своих МП и предпринимателей. В традиционной системе начальник проверяет эффективность подчиненного, что нередко приводит к интригам. Однако новая модель Haier «управление без руководителя» предоставляет право оценки клиентам. Маятник качнулся, и теперь лидерские функции и подотчетность перешли от руководителя к потребителю. Власть оказалась в руках последних, что породило пространство, в котором создается потребительская ценность, и одновременно права, обязанности и интересы зависят непосредственно от клиентов. Кроме того, это высоко мотивирует каждого предпринимателя. Конкуренцию среди предпринимателей ликвидировали, и единственным стимулом для получения большей прибыли осталось соревнование с самим собой.
Независимо от того, какие реформы проводит предприятие, оно всё еще требует фундаментальных управленческих функций, таких как принятие решений, планирование, координация и мотивация. Как такие функции выполняются в рамках модели «управление без руководителя»? Не приводит ли это к хаосу? Кто отвечает за постановку целей и принятие решений? Кто несет ответственность за надзор над исполнением? Кто отвечает за мотивацию предпринимателей?
Haier изучает механизм саморазвития в рамках модели «управление без руководителя». В частности, она призывает к тому, чтобы рынок и предприниматель ставили перед собой конкурентные цели, а лучший бизнесмен выбирал наиболее конкурентные цели. Это создает явный стимул, опирающийся на эффективность, в отличие от просто конкурентных целей.
Главная трудность в том, как создавать цели.
В соответствии с традиционной моделью руководства, важная и фундаментальная обязанность лидеров – постановка целей для своих сотрудников. Однако сделать это нелегко, поскольку здесь возникают две проблемы.
Во-первых, из-за недостатка информации для принятия решений руководитель вряд ли сумеет поставить реальные цели. Фактически многие из них делают это самовольно, исходя из собственного опыта.
«Честно говоря, для меня ежегодная постановка целей – колоссальная проблема, – признается глава МП. – Поскольку нет никаких стандартов, на которые можно было бы сослаться, я просто смотрю на результаты прошлого года и прогнозирую результаты будущего». Относительно определения годовых целей он заметил: «Самое сложное в том, что точно предсказать будущее невозможно. Предприниматели выторговывают у вас цели, так как хотят получить больше выгоды от меньших задач».
Второй сложный вопрос – убедить работников согласиться с поставленными перед ними целями. Старый подход «управления по целям» гласит: для определения задач необходимо эффективное взаимодействие верхов и низов, и обе стороны должны прийти к согласию для их осуществления. Однако при традиционном подходе сотрудник даже не имеет права поторговаться, поскольку цели уже поставлены. Они спущены сверху и разбиты по уровням согласно иерархии. Работники становятся лишь пассивными исполнителями, добивающимися результатов, которых требует от них начальство.
Чжан Жуйминь почувствовал, что, поскольку лидеры традиционных организаций стремятся формулировать цели за закрытыми дверями, показатели, с которыми они работают, становятся не чем иным, как игрой в числа. Haier пытается установить конкурентные цели, которые соответствуют рынку и отвечают предпринимателям в бизнес-экосистеме. Почему же компания полагается на нее для постановки высоких целей? Всё потому, что, будучи частью экосистемы, каждый связан в ней с соответствующими отделами, людьми и действиями.
Затем для привлечения других ресурсов при помощи бизнес-экосистемы Haier на основе МП организовала сообщества по интересам, для которых характерна открытость. Они объединяют МП компании с внешними поставщиками и другими заинтересованными сторонами. Каждое сообщество по интересам собирается и распускается по требованию, динамично оптимизируется, автоматически взаимодействует с другими для достижения общих целей и создания ценности для клиентов.
Конечно, компания не может просто мечтать о достижении абстрактных целей в вакууме. Она должна опираться на большие данные, чтобы облегчить принятие решений в режиме реального времени и обеспечить быструю адаптацию к стремительным изменениям внешней среды.
Другая проблема заключается в том, как контролировать ресурсы и достигать целей.
Согласно традиционной модели руководства, надзор за поведением работников – важная обязанность начальников. Некоторые даже говорят, что руководство – это контроль. Традиционная иерархия своими системами контроля убила в сотрудниках креативность и страсть.
Haier отказалась от подобной модели надзора и вместо этого осуществляет контроль с помощью системы самоуправления, ориентированной на людей, которая включает в себя такие меры, как «борьба за должности с высокими целями» и «взаимный выбор руководителя и членов команды».
В главе 4 рассказывалось о том, как Haier создает свои МП, и демонстрировалось, как руководители и члены подразделений соревнуются за свои позиции в них. Только те, у кого высокие показатели производительности, могут руководить или работать в МП. Конкуренция за эти должности гарантирует: те, кто обеспечивает лучшую производительность, соответствуют более высоким целям, создавая эффективную замкнутую систему.
Конкуренция за должности с высокими целями – первый шаг для мониторинга целей и гарантия того, что их достижение поручается конкурентоспособным предпринимателям. Второй шаг – взаимный выбор руководителя и членов команды, направленный на то, чтобы конкурентоспособные предприниматели достигали бо́льших целей. В соответствии с таким способом взаимного отбора, если лидер или член МП не справляются с поставленными задачами, срабатывает механизм взаимного отбора руководителей команд и открывается новый конкурс на должность.
«Зачем нам такой метод? Чтобы обеспечить лучшее качество обслуживания клиентов, а их потребности постоянно меняются, – говорит Чжан Жуйминь. – Сегодня клиенты довольны, а завтра – нет, и наоборот. В этом случае важно знать, что люди на данных должностях способны адаптироваться к их потребностям. Если нет, то конкурс на позиции возобновляется. Иными словами, мы должны постоянно оптимизировать ресурсы для удовлетворения потребностей клиентов».
Основная проблема заключается в том, как мотивировать предпринимателей достигать целей. В соответствии с традиционной моделью многие предприятия выплачивают вознаграждение, зависящее от должности, и руководители зачастую сами определяют размер зарплаты сотрудника и могут влиять на нее, принимая решение о повышении по службе. Пребывая в данной системе, работники проводят много времени, заботясь о потребностях своего начальства, чтобы получить большее вознаграждение и льготы по итогам проверки персонала.
Руководителям сложно оценивать работу сотрудников, поскольку их суждения, как правило, весьма субъективны. Автоматическая оптимизация зарплаты, зависящей от цели, в Haier превратила этот процесс в объективный, где основными элементами становятся высокое вознаграждение за достижение высоких целей и вознаграждение, зависящее от МП.
Компания Haier отказалась от вознаграждения, зависящего от должности, и внедрила систему вознаграждения, зависящего от целей, в которой выплата определяется достижением поставленной цели и созданием ценности для клиентов. Цели в основном оцениваются с помощью информационной системы, что значительно снижает влияние руководителей на определение размеров вознаграждения. Только те, кто достигает высоких целей, получают более высокую оплату. Между тем предварительно установленное вознаграждение сравнивается с фактической производительностью, и на основе этого даются рекомендации по улучшению результатов работы, а следовательно, увеличению самого вознаграждения.
Войти с помощью соц. сетей: