Глава 9

Управление без руководителя

Разрушение модели иерархического управления

Лучшие руководители всегда посвящают себя тому, чтобы делать правильные вещи в нужное время. Они не пытаются совершать чудесные подвиги, чтобы доказать собственное величие, а, напротив, придерживаются основных правил поведения, таких как скромность, терпимость, нравственность, самоотверженность и вера. Кроме того, они стремятся приносить пользу другим, дают наставления коллегам, воздействуют на них собственным примером, тем самым обогащая их личностный рост.

Эра интернета требует новых моделей руководства. На сегодняшний день большинство лидеров сформировались в иерархической среде, которая иногда заставляет их зацикливаться на власти и становиться эгоистичными, высокомерными и деспотичными.

Традиционная модель руководства разрушает креативность. Консалтинговая фирма Towers Perrin, предоставляющая кадровые и финансовые услуги, провела опрос 90 000 предпринимателей по всему миру и обнаружила, что только 21 % из них действительно увлечен своей работой. Оставшиеся 79 % относятся к ней несерьезно, им не хватает страсти и творчества.

Почему же так много людей теряет интерес к работе?

По мнению американского эксперта по менеджменту Гэри Хэмела, «подавление вызвано концентрацией власти». «В большинстве компаний полномочия уменьшаются сверху вниз, – утверждает он, – и обычные предприниматели лишены возможности принимать решения. Они даже не могут бороться против эгоизма и произвола директоров. У большинства бизнесменов, работающих с боссами, которые стремятся ослабить их предпринимательский дух и креативность, нет иного выбора, кроме как молчать или уходить в отставку».

Цель модели RenDanHeYi – создать безграничную сеть в эпоху интернета и одновременно повышать энергичность каждого предпринимателя для полного раскрытия его способности к инновациям. Очевидно, что столь новая модель управления полномочиями несовместима с традиционной централизацией власти.

«Управлением без руководителя» Haier объявляет войну привычным моделям лидерства, способствующим развитию иерархии.

Традиционная организация имеет иерархическую структуру, идею которой предложил немецкий экономист и социолог Макс Вебер в начале 1900-х годов. Он полагал, что разноуровневое руководство имеет большое значение для предприятий. Иерархическая структура, изложенная в теории Вебера, правила мировой индустриальной экономикой около двухсот лет. Но теперь интернет окончательно разрушил эту модель.

Чжан Жуйминь справедливо отметил, что традиционная иерархия и централизация власти ограничивают независимую волю, дух предпринимательства и новаторства. Предложенная им модель «управление без руководителя» не предполагает избавления ото всех начальников, но призывает изменить отношения «лидеров и последователей». Эта новая модель лучше подходит для цифровой эпохи, и она стала самой важной «мягкой силой» в работе модели RenDanHeYi (см. схему 9–1).

Схема 9–1. Модель RenDanHeYi: управление без руководителя (LM)

Из данной главы мы узнаем, как Haier изменила традиционную модель руководства, устранила бюрократическое мышление и выстроила механизм саморазвития при помощи «управления без руководителя». Также мы рассмотрим новую модель управления, основанную на ценностно-ориентированном руководстве, которая включает сетевые функции, заново определяет должностные роли, отличается структурой власти и способами мотивации и ускоряет переход Haier в эпоху 3.0.

Устранение бюрократического мышления

Один мой знакомый, работающий на крупном предприятии, поведал о случае, произошедшем в его отделе. Их начальника перевели на более высокую должность директора по бизнесу, и, чтобы отпраздновать это, он угостил своих сотрудников обедом, во время которого велел им продолжать звать себя «менеджером», а не «директором». «Однако в действительности он думал совсем не так, – сообщил мой приятель. – Дело в том, что этот человек очень заботился о том, как к нему обращаются в отделе. Ему нравилось, когда я называл его директором, и он бы довольно сильно расстроился, обратись я к нему по-другому».

В бюрократической культуре люди неравнодушны к официальным званиям. Действительно, называться «президентом» или «генеральным директором» весьма лестно. Человек может всего лишь владеть небольшим бизнесом с пятью или шестью подчиненными, однако, называя его «президентом», вы даете ему возможность испытать чуть ли не религиозный экстаз от красивого титула.

Те, кто увлечен официальными званиями, одержимы властью, которой наделены их должности. В традиционной иерархии у них появляются бесконечные возможности стать высокомерными и властными. По мере того как предприятие расширяется и развивается, иерархия и бюрократия всё более усложняются, поскольку руководители и менеджеры захватывают власть и пытаются создать свою собственную сферу влияния.

Чжан Жуйминь понял, насколько негативное влияние оказала на компанию традиционная система, и решил уничтожить бюрократическое мышление, осознавая, что в противном случае модель RenDanHeYi потерпит неудачу. Важным шагом, на который он отважился, стало создание плоской организационной структуры. От иерархии до перевернутой пирамиды, а затем – до компании, построенной по принципу сети, организационные уровни Haier систематически сокращались, а «вертикальные границы» постепенно разрушались. В главе 12 мы более подробно рассмотрим «организацию без границ» Haier. Эти преобразования потрясли предпринимателей компании, ибо затронули несколько тысяч менеджеров.

Поскольку уровни иерархии сократились, общее количество руководящих должностей значительно уменьшилось. Множество менеджеров среднего и высшего звена стали частью плоской структуры и выдвинулись на передний план, впервые встретившись с клиентами. Некоторых менеджеров, которые так и не смогли привыкнуть к организационным переменам, уволили.

«Процесс действительно оказался тяжелым, – не скрывая эмоций, вздохнул Чжан Жуйминь. – В прошлом многие менеджеры среднего и даже высшего звена предпочли побороться за должности в микропредприятиях первой линии. Но некоторые просто ушли. Кадровые изменения крайне болезненны. Уволенные, очевидно, не испытывали радости по этому поводу, ведь пострадали и их семьи. Кто-то даже подумал, что прийти работать в компанию было роковой ошибкой».

Помимо резкого сокращения руководящих должностей, Haier пошла еще на один шаг, чтобы уничтожить бюрократическое мышление. За исключением ключевых старших руководителей, многих менеджеров лишили привычных званий. Теперь на внутренних собраниях Haier редко звучали обращения типа «президент такой-то» или «директор такой-то». Вместо этого их стали называть «главой», «хозяином сети», «человеком узла» и т. д.

«У меня нет никакой руководящей должности – я просто глава MП», – сказал мне один начальник. Это был умный и сообразительный молодой человек в обычной рабочей одежде. К моему удивлению, у МП, которое он возглавлял, ежегодные продажи составляли миллиарды юаней. По традиционной логике его следовало бы величать «президентом» или «генеральным директором». «Никто не обращается ко мне „директор“, так как меня привыкли звать по имени. В нашем МП все равны и никто не стоит выше другого, – заметил он. – Мы сотрудничаем, чтобы обслуживать клиентов, и наша общая цель – создавать для них ценность».

Haier попыталась создать культуру равенства, уничтожив традиционные названия должностей. Вместо этого компания подталкивает каждого предпринимателя обращать внимание на потребности рынка и клиентов.