Глава 8
Площадка взаимодействия и синергии: устранение дистанции
Скорость и открытость: мощные инструменты успеха
Где бы я ни находился, будь то тихий загородный отель в Дании, очаровательный приморский городок в Исландии или живописный кампус Стэнфордского университета, всё, что мне нужно сделать, – это открыть Facebook или WeChat, чтобы оказаться в курсе дел моих друзей, узнать об их жизни, работе и путешествиях либо встретиться с ними при помощи текста, фото или видео. Несмотря на расстояние, мне кажется, что мы всегда рядом.
Тридцатого апреля 2014 года мы с семьей гуляли по аутлету в районе залива Сан-Франциско. В магазине элитных кожаных сумок нам повстречалось около двадцати туристов из Китая, которые во время шоппинга общались по WeChat со своими друзьями. Продавец с любопытством спросил одну женщину, стоявшую рядом со мной: «Каким приложением для общения вы пользуетесь?» Она гордо подняла руку с телефоном и ответила: «Это WeChat, он позволяет мне быть на связи с миром!»
«Быть на связи со всем миром» – как это здорово! Интернет значительно сократил расстояние между людьми, и наш образ жизни сильно изменился. Дружбе теперь не грозят ограничения времени и пространства.
Глобальная сеть не только изменила стиль жизни людей, но и бросила серьезный вызов традиционным моделям управления бизнесом и предприятием. Чжан Жуйминь признал, что самая сложная задача для предприятий в эпоху интернета – это стать быстрым: «Сельскохозяйственная цивилизация победила голод, индустриальная – покорила пространство, а информационная цивилизация победила время, – говорит он. – Информационная цивилизация объединила весь мир, сделав скорость главным фактором. Теперь максимально быстрое удовлетворение потребностей пользователей – важнейшая задача».
Кроме того, интернет-эпоха заставила предприятия «открыться». Если компании хотят преуспеть, они должны преодолевать барьеры между собой и клиентами, вовлекать их в рабочий процесс, обмениваться ресурсами и внедрять открытые инновации. Представьте, насколько сильно массовые открытые онлайн-курсы (MOOC) изменили систему традиционного обучения. Образовательная онлайн-площадка позволяет группам более чем из 100 000 студентов учиться в удобное для них время в любой точке мира без каких-либо ограничений. Всего-то нужно зарегистрироваться, указав адрес своей электронной почты. Некоторые называют MOOC самой серьезной инновацией со времен изобретения печати. Появившись осенью 2011 года, они способствовали мощному рывку в сфере обучения, превзошедшему все ожидания. The New York Times провозгласила 2012 год «Годом MOOC», назвав данную площадку «рассветом образования будущего».
В эпоху интернета такие новые технологии и бизнес-модели, как MOOC, появляются постоянно, создавая тем самым большие проблемы для традиционных отраслей, поскольку за короткое время они меняют привычные способы ведения бизнеса и создают новые. Чжан Жуйминь давно осознал влияние сетевых технологий на традиционную индустрию. И потому модель RenDanHeYi, запущенная в 2006 году, по сути нацелена на создание такого механизма управления, который соответствовал бы требованиями цифровой эпохи, а информатизация процессов становится важной опорой для этой модели. Процесс информатизации Haier начался в 1998 году. С точки зрения преобразований он делится на два важных этапа: «информатизация Haier» и «информатизированная Haier». На первом этапе модернизация касалась самой компании, ее целью было создать внутреннюю систему информатизации для быстрого удовлетворения потребностей клиентов. На втором этапе Haier должна была включиться в цепочку глобальных потребностей клиентов, внедрить инновации и заняться добавлением потребительской ценности, чтобы в итоге стать площадкой открытых инноваций (см. схему 8–1).
Схема 8–1. Модель RenDanHeYi: площадка взаимодействия и синергии (ISP)
Реформы в области информатизации поставили перед китайскими предприятиями сложнейшие задачи, и лишь немногим удалось с ними справиться. Один отраслевой инсайдер как-то сказал мне, что предприятия, которые не занимаются информатизацией, всегда стоят на грани провала, а те, что ею занимаются, всё быстрее к этому провалу катятся. Хотя подобное заявление и кажется крайностью, оно отражает бесперспективность попытки информатизации китайских предприятий. Например, СМИ сообщают, что успех внедрения ERP составляет менее 10 %. К сожалению, на большинстве предприятий информатизация провалилась. Даже Haier столкнулась здесь со множеством неожиданностей. Чжан Жуйминь отметил, что информатизация компании встретила немало препятствий, дорого обошлась и оказалась весьма болезненной. В данной главе, посвященной истории реформирования Haier, мы рассмотрим путь, который прошла компания от «информатизации предприятия» к «информатизированному предприятию», узнаем о процессе создания площадки, сочетающей благодаря веб-технологиям взаимодействие и синергию, а также поговорим о том, какие проблемы вставали перед Haier на этом пути и как компания с ними справлялась.
Информатизация цепи поставки: синергия всего процесса
Процесс – основа информатизации, а реинжиниринг процесса – необходимое условие для ее достижения. Такой урок получила Haier, работая над этим с 1998 года. Но почему же некоторые предприятия, вложившие значительные средства в информатизацию, потерпели неудачу? Одна из главных причин в том, что они просто попытались перенести в новую систему существующие устаревшие процессы без их оптимизации и модернизации.
Что такое процесс? Это путь, ведущий к поставленным целям, и правильный способ решать проблемы.
Часто говорят, что процесс – своего рода конкурентоспособность, так как он повышает эффективность правильных действий. Но есть одно условие – процесс должен отвечать потребностям клиентов и создавать для них ценность. Можно сказать, что именно клиенты управляют процессами. Однако многие предприятия не ставят потребности клиентов во главу угла, продумывая процесс за закрытыми дверями, что приводит к отрыву процессов от клиентов.
Haier тоже выбрала окольный путь реинжиниринга процесса. Начавшийся в 2007 году и продлившийся 1000 дней, он значительно ускорил информационную революцию в компании. Менеджеры Haier нарисовали тысячи блок-схем и внедрили их в информационную систему, но оказалось, что разработанные процессы приносят мало пользы заказчикам. Наоборот, они увеличивают расходы и требуют больше людских ресурсов.
Чжан Жуйминь понял, что Haier неверно истолковала значение реинжиниринга процесса, поскольку внедрение ERP проходило изолированно, и заключил, что маркетинг с использованием существующего подхода невозможен. Что же стало ключом к решению этой проблемы?
Поразмыслив, Чжан Жуйминь пришел к выводу, что ранее проводившаяся работа по реинжинирингу процесса хоть и была сосредоточена на повышении внутренней эффективности и создании межведомственной синергии, но отнюдь не улучшала создание ценности для клиентов, поскольку оказалась несовместима с бизнес-моделью Haier. Внедрение ERP, ориентированное внутрь компании и происходящее за закрытыми дверями, не помогает создавать ценности для клиентов.
Любая сложная модель или формула бесполезна, если не позволяет создавать максимальную потребительскую ценность. Бизнес-модель должна способствовать взаимовыгодным отношениям между клиентами и предприятиями; если это не так, значит, модель неподходящая.
Haier изменила направление реинжиниринга процесса и установила новую отправную точку – «максимизацию потребительской ценности». Одной из важных мер стало ускорение перестройки внутренних процессов, главной целью которой был «нулевой запас». Двадцать восьмого августа 2008 года Haier остановила работу своей центральной системы складирования и внедрила новые бизнес-процессы, ориентированные на нулевой запас, опирающийся на удовлетворение запроса по требованию.
«„Нулевой запас“, – говорит Чжан Жуйминь, – вскрыл такие глубоко таящиеся проблемы, как слабый дизайн продукта, низкое качество, плохое планирование и задержка поставок. В прошлом никто за это не отвечал. Внедрение нового процесса помогло сотрудникам отдела маркетинга выявить и устранить реальные проблемы и начать делать всё правильно. Это улучшило работу Haier. В прошлом ERP разрабатывался за закрытыми дверями. Теперь мы идем в обратном направлении: от управления взаимоотношениями с клиентами к разработке ERP и процессов. Можно сказать, что в их основе лежат потребности клиентов».
Благодаря многолетним усилиям Haier создала сквозной процесс, который в дальнейшем образовал информационную площадку цепи поставок. Используя ее, Haier не только оптимизировала весь процесс управления заказами, но и синергетически связала работу НИОКР, маркетинга и цепочки поставок, для того чтобы быстро реагировать на запросы клиентов. Анализируя данные и обмениваясь ими в режиме реального времени, информационная площадка также способна предупреждать руководство о проблемах, что помогает снижать потери, и обеспечивать «нулевой запас» за счет производства по требованию и доставки. Учитывая десятилетний опыт Haier в области реинжиниринга, процессы стали основой ее стратегической деятельности. Суть реинжиниринга процессов – в выявлении потребностей клиентов и создании для них ценности, тогда как информационные технологии – всего лишь средство и инструмент для информатизации компании. Предприятия должны эффективно управлять взаимодействием процессов и технологий информатизации. Только внедряя процессы, отвечающие потребностям клиентов, можно создать такую систему информатизации, которая обеспечит конкурентоспособность.
