Система учета на микропредприятиях

Помимо отчетов о стратегических прибылях и убытках, система бухгалтерского учета, разработанная Haier для МП, также включает в себя формы краткого отчета о ежедневной деятельности и краткого отчета о заработной плате, зависящей от результатов. Все три документа образуют уникальную систему «управленческого учета».

Отчет о стратегических доходах и расходах представляет собой некий план и определяет стратегическую ориентацию МП на своих клиентов. Он отражает прибыли и убытки МП с точки зрения созданной для них дополнительной ценности.

Форма краткого отчета о ежедневной деятельности связывает стратегический отчет с формой заработной платы, которую платит клиент. Она фокусируется на общем управлении бюджетом и воплощает процесс корректировки стратегий, а также сообщает о прогрессе МП в достижении стратегических целей.

Форма заработной платы, которую платит клиент, фокусируется на итоговых отчетах о том, как добавленная стоимость распределяется между МП и его предпринимателями.

Попробуем понять, как это работает, на реальном примере.

Предположим, Ли Мин – руководитель МП второго уровня. Его клиенты – МП первого уровня, а стратегия у него в том, чтобы помочь им создавать «дополнительную ценность». Как обсуждалось в главе 6, согласно результатам оценки производительности Haier разбивает МП на сектора, отмеченные в информационной системе разными цветами (зеленый, синий, желтый и красный). В зеленом секторе находятся МП, которые достигли своих целей с максимальной конкурентоспособностью, в то время как в красном располагаются те, кто работал плохо и стоит на грани банкротства.

Допустим, у Ли Мина двадцать клиентов-МП, и десять из них находятся в желтом или красном секторе. Это означает, что только 50 % из них соответствуют стандарту, и цель руководителя – устранить недоработки в МП первого уровня, то есть помочь микропредприятиям из красного и желтого секторов улучшить производительность, как можно быстрее осуществить прорыв и выйти в синюю или зеленую зоны, приобретя тем самым хорошую репутацию. Соответственно, в отчете Ли Мина о прибылях и убытках в разделе о прибыли важно указать, что десять желтых или красных МП необходимо вывести в синий или зеленый сектора в указанный срок.

После того как сформирован отчет о стратегических прибылях и убытках, необходимо подготовить к исполнению формы кратких отчетов о ежедневной деятельности. Планы составления бюджета и исполнения из форм отчетов о деятельности выполняются в восьминедельном цикле. Сюда включаются «бюджетный план 161» (документирование результатов за предыдущую неделю, планирование бюджета на следующие шесть недель и подтверждение бюджета текущей недели), а также своевременное выявление недоработок и их ликвидация. Исходя из этого, формы кратких отчетов о ежедневной деятельности разбиваются на отдельные части. «Бюджет 161» также дробится на ежедневные бюджеты, которые отражают цели, статус-кво и несоответствие между ними каждый день. Формы кратких отчетов о деятельности помогают Ли Мину ежедневно подводить итоги собственной работы, выявлять проблемы с исполнением и разрабатывать планы изменений, необходимых для достижения целей.

Формы заработной платы, которую платит клиент, отражают результаты выполнения форм кратких отчетов о ежедневной деятельности. Если Ли Мину удастся устранить проблемы с эффективностью во всех МП, помочь каждому из них улучшить работу и создать дополнительную ценность, выйти в синий или зеленый сектор, это значит, что он добился цели с высокой конкурентоспособностью и, следовательно, получит более высокую зарплату и даже свою часть добавленной стоимости, созданной МП. Но если он не сможет решить эти проблемы в течение определенного времени, то получит меньшую зарплату.

По сравнению с традиционной системой корпоративной бухгалтерской отчетности система «трех документов», изобретенная Haier, инновационна во многих отношениях. Ее суть – поощрять каждое МП и его членов всегда ориентироваться на клиента и создавать дополнительную ценность. В то же время традиционные договорные отношения, удобные для компании, заменяются договорными отношениями, удобными для сотрудников. Цель традиционных финансовых отчетов с акционерами в качестве владельцев – рассчитать стоимость инвестиций в прошлом и сообщить инвесторам о результатах деятельности компании. Такие отчеты фокусируются на голых цифрах, в то время как отчетность Haier, где владельцем выступает каждый предприниматель, ориентирована на создание ценности в будущем и на помощь сотрудникам в поиске проблем и устранении их причин. Таблица 7–1 показывает, чем управленческий учет Haier отличается от традиционной модели.

Еще один прорыв в управленческом учете Haier – практика планирования и составления бюджета во имя успеха, предоставляющая каждому МП и его членам перспективную площадку, дающую возможность размышлять над будущим, а также планировать его и им управлять. Как сказал Чжан Жуйминь в своей главной речи на форуме выпускников Wharton Global 2009, «управленческий учет – это, по сути, такой подход к бухгалтерскому учету, который направлен на управление будущим и его планирование. Если мы заменим бухгалтеров-менеджеров и бухгалтеров, занимающихся планированием, механизмом, позволяющим каждому самостоятельно определять будущее и связывать его со своими перспективами, управленческий учет обязательно станет динамичным».

Таблица 7–1. Инновации в управленческом учете Haier

Инновации Haier в области управленческого учета высоко оценивает и одобряет Институт специалистов по управленческому учету (IMA). Согласно его мнению, главная черта, отличающая модель «управления финансами для объединения предпринимателей и клиентов», – ее ориентация на будущие и нематериальные активы и опора на персонал в процессе корпоративного развития. Кроме того, внедрение компанией инноваций и изучение финансового управления являются важным прорывом для развития глобального управленческого учета в будущем.