Отчет о стратегических прибылях и убытках

Генеральному директору без профессионального опыта в управлении финансами нелегко прочитать финансовый отчет, плотно набитый сбивающими с толку цифрами. Даже если, приложив огромные усилия, вы и поймете, что они значат, какой во всем этом прок? Цифры – всего лишь свидетельство того, как ваш бизнес процветал в прошлом месяце или в прошлом году. Сделанного не отменишь и не изменишь. Но что тяжелее всего – генеральный директор действительно хочет знать о проблемах, стоящих перед бизнесом, об ожидающих его рисках и о любых других существенных вопросах настоящего или будущего. И ни один из них не освещает традиционная финансовая отчетность. В 1993 году Питер Друкер осудил подход старой школы: «В традиционной системе финансового управления учет, балансы, отчеты о прибылях и убытках, анализ затрат и тому подобное похожи на рентгеновские снимки скелета компании. Однако симптомов таких распространенных опасных заболеваний, как сердечная недостаточность, рак или болезнь Паркинсона, на этих снимках не рассмотреть. Точно так же некоторые потери компании, например снижение рыночного доминирования или неспособность к инновациям, не отражаются в цифрах отчета, но обнаруживаются только при реальных убытках».

Друкер заявил об этом более двадцати лет назад, однако традиционная система финансового управления остается практически неизменной. Отчет CIMA показывает, что в некоторых американских компаниях с такой системой возникают серьезные проблемы. Согласно традиционным теориям контрактов, где фигурируют такие роли, как «принципал» и «агент», компания и сотрудники связаны договорными отношениями с предприятием и его акционерами. Поэтому общий операционный статус организации обычно обобщается в трех документах – бухгалтерском балансе, отчете о движении денежных средств и отчете о прибылях и убытках. Такая традиционная финансовая отчетность обращена в прошлое и отражает только прежние активы, доходы, издержки и расходы компании. Однако руководителям необходимо смотреть в будущее и интегрировать ресурсы для создания ценности и зарабатывания денег, а не для контроля затрат и расходов.

Чжан Жуйминь полагает, что модель RenDanHeYi компании Haier выстраивает новый тип договорных отношений, ориентированных не на организацию, а на ее клиентов. Одновременно отношения между компанией и сотрудниками меняются на договоренности между МП и клиентами. Модель RenDanHeYi подчеркивает, что всё исходит от клиентов и делается ради них. Таким образом, традиционные финансовые отчеты вряд ли сработают в модели управления Haier, так как их трудно использовать для измерения реальной эффективности МП. Вот почему Haier изобрела новую систему финансовой отчетности, которая называется «отчет о стратегических прибылях и убытках».

Чем же она отличается от традиционного отчета о доходах?

Ключевой момент здесь – слово «стратегический», которое указывает на то, что ценность, создаваемая МП, и его результативность измеряются стратегически. В Haier стратегической эффективностью считаются только созданная ценность и дополнительная ценность для клиента. Традиционные отчеты о прибылях и убытках рассматривают четыре основных элемента – доходы, расходы, издержки и прибыль, – которые отображают результаты деятельности и распределение в компании за определенный отчетный период. Они представляют собой финансовые отчеты о результатах деятельности и показывают выручку от продаж, себестоимость продаж, операционные расходы и налоги. Традиционный финансовый отчет отражает прибыли или убытки компании. Однако же отчет о стратегических прибылях и убытках Haier, ориентированный на потребителей, отражает ценность, созданную МП для своих клиентов, и тем самым показывает стратегическую эффективность компании за определенный период.

Доход в стратегическом отчете отличается от дохода в традиционной финансовой системе и относится к прибыли от создания ценности для клиентов. Это означает, что прибыль, не связанная с потребностями клиентов и не способная порождать устойчивые клиентские ресурсы, не учитывается в цикле доходов. Например, для достижения своих целей некоторые МП могут предлагать в рамках скидочных акций более старые модели продукции, которые требуют времени для доставки и в конечном счете невыгодны. Это может увеличить их доход, но не способно удовлетворить запросы клиентов относительно товаров и услуг. Соответственно, подобные продажи не считаются стратегически эффективными, и результаты такой деятельности не указываются в отчетах. В отчет о стратегических прибылях и убытках заносится только выручка от продажи продуктов, создающих ценность для клиентов и добавочную стоимость для компании.

В Haier у каждого МП и их членов свой стратегический отчет о доходах. Например, глава МП получает прибыль в основном за счет того, что устраняет несоответствие стратегических показателей, предотвращает недоработки команды и неисправности механизмов. Если руководитель не в состоянии решить эти проблемы, то расхождения между целевыми показателями бюджета и фактическими результатами указываются как его собственные «потери».

Конечно, отчет о стратегических прибылях и убытках может несколько различаться в разных типах МП. Для МП первого уровня прибыли и убытки в значительной степени зависят от того, какую ценность они создали для клиентов. Для МП второго и третьего уровней они воплощаются не только в этой ценности, но также и в том, насколько данные микропредприятия эффективно обеспечивают МП первого уровня ресурсами и услугами и какой вклад они внесли в разработку стратегий, механизмов и создание команды, то есть насколько успешно им удалось устранить недоработки в производительности МП первого уровня.