Включение в процесс микропредприятий

Одна из важнейших стратегий Haier во время преобразования системы управления финансами состояла в том, чтобы внедрить ее функции в «целостный MП-процесс». Вся работа Haier – это система сквозных процессов, включающая и «процесс замкнутого цикла»: от определения требований клиента до предоставления ему ценности. Haier рассматривает саму себя как единый поток создания ценности, на основе которого и выстраивается вся ее система операций и контроля затрат.

Компании удалось достичь этого в первую очередь благодаря системе финансового управления, охватившей с помощью балансовых отчетов деятельность всех MП. Отчеты отражали прибыли и убытки каждого MП и распространялись на весь процесс – от задумки продукта и его производства до продажи. Это система полного контроля процесса, комплексно объединяющая финансовые и бизнес-процессы. Каждую цифру в финансовом отчете можно проанализировать, и за каждой стоит определенная деловая активность. Попутно финансовый персонал Haier включился в деятельность MП.

Часто крупные корпоративные группы отправляют финансовых менеджеров на время в различные бизнес-подразделения, где они тщательно изучают их финансовые системы. Непосредственное подчинение руководству финансового отдела, а также контроль и оценка со стороны всей компании обеспечивают их непредвзятость. Мало влияя на бизнес-эффективность подразделений, финансовые менеджеры нередко выступают в качестве контролеров.

Haier использует интегративный подход к управлению финансами, который полностью отличается от системы «назначений». Финансовые менеджеры, входящие в состав MП, получают профессиональную поддержку от финансовой площадки компании, но их результаты полностью оценивают их MП. В то же время заработок, который они получают, зависит от эффективности работы данных MП. Финансовый менеджер Haier описал это так: «Все показатели моей результативности связаны с моим MП. Я добиваюсь успеха только тогда, когда сам способствую его успеху. В прошлом бизнес-подразделения обычно составляли бюджеты до того, как их отправляли нам на аудит. Если мы не соглашались с ними, бюджеты отправляли на переделку. Теперь всё по-другому. Подготовить бюджет для своего МП – мой долг, ведь моя зарплата полностью зависит от его работы. Планирование и составление бюджета для его успеха – это планирование и составление бюджета для моего».

Фактически, как только финансовый менеджер приходит в MП, он становится неотъемлемым членом команды и его интересы начинают полностью зависеть от ее успеха или провала. Финансовые менеджеры не только составляют бюджеты и занимаются планированием, они также помогают МП выявлять проблемы, связанные с эффективностью бизнеса, и согласуют свои действия с теми, кто отвечает за их решение.

Будучи клиентом финансовой площадки Haier, МП любого уровня имеет право решать, с каким финансовым менеджером ему хочется работать. Когда МП требуется такой менеджер, оно посылает запрос на площадку. Как правило, за должность борются несколько претендентов, но МП выбирает только того, кто разработает лучшую программу BPP (бюджет, предварительное планирование и предоплата). «Скорее, не мы, а клиенты голосуют за финансового менеджера, а наши клиенты – это МП, – утверждает один финансовый менеджер. – Некоторые коллеги казались мне неплохими, но их не приняли клиенты, а потому они отсеялись. В итоге вместо них выбрали кого-то из тех, кого я считал заурядным. Например, некоторое время назад коллега с нашей финансовой площадки боролся за позицию в продуктовом МП. Я было подумал, что у него мало шансов на успех, потому что он мало знал о модели МП и должен был состязаться с сильными противниками. Однако он победил, так как хорошо подготовился и разработал практическую программу BPP для данного МП».

И наоборот: чтобы обеспечить эффективный контроль, менеджеров в системе «назначений» напрямую утверждает финансовый отдел компании, в то время как бизнес-подразделения не обладают для этого решительно никаким правом голоса.

Планирование и бюджетирование во имя успеха

Большинство компаний применяют для управления финансами «бухгалтерский учет постфактум» и высчитывают только затраты и издержки, образовавшиеся уже во время деятельности. При такой модели, даже если финансовый персонал и даст точные цифры, они будут в лучшем случае лишь констатацией расходов, но ни на йоту не улучшат работу компании.

Систему финансового управления Haier преобразовали из традиционного бухгалтерского учета в систему «планирования и бюджетирования во имя успеха», что позволило сотрудникам, связанным с финансами, выйти на первый план и превратиться из бухгалтеров в партнеров. На одном заседании Тань Лися отметила: «Ключ к управлению финансами в Haier – адаптация корпоративных стратегий, бизнеса и т. п. Благодаря обновлению финансовой модели, процесса, организации и механизма бухгалтерский учет превратился в специальную систему планирования и составления бюджета во имя успеха, что привело к созданию ценности для всех заинтересованных сторон».

Каким же образом финансовая модель Haier помогает МП планировать и составлять бюджет, чтобы добиваться успеха?

Во-первых, модель планирования и бюджетирования. Она требует от финансового персонала дальновидности. Тань Лися попросила всех финансовых менеджеров не анализировать события, которые уже произошли, а дать представление о следующем месяце или даже годе!

Все хотят прозревать будущее, но это редко работает в реальности. Понимание требует острой интуиции, а также знаний и опыта.

Как можно догадаться, сотрудники отдела финансов Haier – не все сплошь финансовые гении. Наоборот, у них разносторонний опыт, особенно у профессиональных финансистов и стратегических финансовых менеджеров, причем понимание финансов – лишь базовое требование к их навыкам. Их настоящее умение – способность смотреть в будущее, иметь представление о рынке и прогнозировать потенциальные рыночные возможности.

Во-вторых, знание себя и своих конкурентов – необходимое условие успеха. Финансы стали радаром, который обеспечивает МП бизнес-аналитикой и формирует информационную площадку для трех типов данных: информации о компании, отрасли и конкурентах. В частности, «информация о компании» касается сведений о бизнесе каждого МП, «отраслевая информация» относится к сбору данных в отрасли, а «информация о конкурентах» – это сведения о конкурентах на рынке сбыта.

Информация служит основой для принятия решений, в то время как планирование и составление бюджета во имя успеха – неотъемлемая часть всей системы управления бюджетом. Без должного понимания рынка и сведений о конкурентах финансовая группа не сможет предоставить МП бюджетные данные или спланировать успех.

В-третьих, общие цели. Во время планирования и составления бюджета финансовые работники не могут всего лишь предоставить МП данные для планирования. Они должны совместно с ним разрабатывать бюджетные программы, анализировать их и выделять на это достаточные ресурсы.

В системе OMA каждый финансовый менеджер и его МП образуют заинтересованную сторону с общими целями и взаимовыгодной ценностью. Один такой менеджер сказал: «Мы связаны с МП договорными обязательствами и преследуем одни и те же цели. Я вношу свой вклад, планируя и составляя бюджеты во имя успеха и обеспечиваю целесообразное распределение ресурсов – это тоже моя обязанность. Если я не справлюсь, меня уволят и придется подыскивать себе новое МП».

В-четвертых, построение общей культуры бюджетирования. Создание успешного механизма планирования и бюджетирования невозможно силами исключительно финансовых менеджеров. Haier стремится развивать понимание бюджета и способность его составлять у каждого сотрудника, для того чтобы создать общую культуру бюджетирования. Например, механизм предоплаты поощряет каждого сотрудника разрабатывать лучшие бюджетные программы для получения более высокой зарплаты. Их доходы, расходы и прибыль регистрируются в формах заработной платы, зависящей от результатов, и у каждого сотрудника есть возможность ежедневно проверять свой счет заработной платы на предмет затрат, ресурсов и конечных результатов. Логика этих инструментов в том, чтобы позволить каждому сотруднику учиться составлять бюджет для себя, размышлять над своими целями и планами и выяснять, принесли ли потраченные ресурсы соответствующую ценность.

В отличие от традиционной модели финансового менеджмента, планирование и составление бюджета во имя успеха отражают ту стратегическую роль, которую управление финансами играет в организационных преобразованиях. Финансовому департаменту необходимо сосредоточиться на стратегических задачах компании и эффективно распределять ее ресурсы для реализации данных целей. Кроме того, департамент финансов должен полностью вникать в деятельность организации, улучшать связь между целями и деятельностью, выстраивать процесс для прогнозирования, контроля и оценки, а также непрестанно оптимизироваться и улучшаться благодаря бюджетированию, ориентированному на работу. Это помогает компании достигать стратегических целей, максимизировать ценность и добиваться устойчивого развития.