Роль стратегического лидера в преобразованиях

Не подлежит сомнению то, насколько важна роль финансового отдела во время корпоративных преобразований и для системы распределения ценности, поскольку главная задача перемен – повысить производительность труда и получить результаты, выгодные как для самой компании, так и для ее сотрудников. Ни одна, ни другие не преуспеют без участия финансового персонала. Тем не менее мое исследование показывает, что руководители многих компаний пренебрегают ценностью и ролью финансов во времена перемен и сознательно не меняют управление ими. В результате их системы финансового контроля становятся препятствием на пути преобразования организации.

В 2010 году я помогал одной компании разработать программу организационных реформ. Для лучшей реализации данной программы они создали специальную группу по реформированию, куда вошли руководители операционного, маркетингового, HR и производственного департаментов. То есть все, кроме финансового. Когда я предложил генеральному директору привлечь и финансовый отдел, он ответил: «Финансовый персонал сидит за кулисами. Им не нужно ни выходить на первый план, ни много понимать в бизнесе. Они будут счастливы, если наша реформа пройдет успешно, потому что смогут заплатить работникам, когда компания получит прибыль».

И правда, финансовые менеджеры многих компаний мало знают о большом бизнесе. Они остаются в своей зоне комфорта и считают себя бухгалтерами и хранителями богатств, не имеющими никакого отношения к борьбе на рынке и никак не заинтересованными в корпоративных преобразованиях.

В Haier всё иначе. Вместо того чтобы прятаться, финансовые менеджеры считают себя наблюдателями, а также движущей силой и лидерами перемен. Когда окончательно внедрили модель RenDanHeYi, ее финансовая система инициировала прорывные изменения. Согласно стратегическому направлению и миссии, которые озвучил Чжан Жуйминь, сотрудникам финансовых служб Haier предстояло принять всестороннее участие в бизнесе и стать финансовыми менеджерами, планирующими будущее. А значит, правила учета финансов и систему компании необходимо было обновить и одновременно провести общее усовершенствование корпоративных стратегий и бизнес-моделей.

Миссия порождает веру, ответственность и власть, а также является основой для организационных преобразований. Как сказал Питер Друкер, «руководители организаций – будь то бизнес, университет, больница или скаутское движение – должны верить в то, что их миссия и задача – самые важные для общества и служат основой для всего остального. Если они этому не верят, организация скоро потеряет уверенность, самоуважение и способность действовать».

Финансовая трансформация Haier началась с преобразования персонала и структуры. До этого в компании было три типа сотрудников, связанных с деньгами: менеджеры по основным финансовым вопросам, финансовые аналитики и менеджеры по коммерческим финансам. Менеджеры по основным вопросам отвечали за элементарные функции, включая бухгалтерию и делопроизводство, и, будучи опорой системы управления финансами, составляли около 70 % всего финансового персонала.

Финансовые аналитики в основном отвечали за капитал, бюджет, слияния и тому подобное и составляли около 20 % финансового персонала. Менеджерам по коммерческим финансам было поручено оказывать поддержку НИОКР, маркетинговым, производственным и другим отделам, и их было около 10 % (см. схему 7–2).

Схема 7–2. Традиционная структура финансового персонала в Haier

Эта структура мало чем отличалась от подобных во многих других китайских компаниях. Бухгалтеры играли ключевую роль в работе финансового отдела и прилагали немало усилий, помогая компании с отчетностью постфактум. Из-за нехватки менеджеров по коммерческим финансам и недостаточного понимания рынка финансовому персоналу не удавалось в достаточной мере поддерживать отделы, трудящиеся на первой линии. Оценив внутреннюю ситуацию, в Haier пришли к выводу, что отдел финансов – самый неблагополучный во всей компании. Многие жаловались на массу проблем, связанных с финансами, несмотря на его очевидно тяжелую работу.

Компания стремилась превратить финансовый персонал из обычной «группы бухгалтеров» в управляющих бизнесом «лиц, принимающих решения» и «стратегических лидеров». Чтобы добиться этого, отдел разделили на четыре секции: стратегические, деловые, аналитические и общие финансы. Точно так же значительно изменили и состав сотрудников. В результате 70 % финансовой команды стали менеджерами по стратегическим и коммерческим финансам, в то время как количество финансовых аналитиков сократили до 10 %, а менеджеров по основным финансовым вопросам – примерно до 20 % (см. схему 7–3).

Схема 7–3. Структура финансового персонала Haier в модели RenDanHeYi

Помимо пропорциональных изменений, финансовые специалисты компании также взяли на себя различные направления и роли. Стратегические и коммерческие финансы стратегически объединили, чтобы стимулировать развитие бизнеса и помочь компании добиться лидерства в отрасли. Финансовые аналитики создавали ценность, выстраивая процессы и устанавливая стандарты, ориентированные на бизнес, благодаря своему опыту в налогообложении, бюджетировании и других областях. Для более эффективной обработки транзакций общее финансирование тоже подверглось преобразованиям – закупки, продажи, учет активов, финансирование, возмещение расходов, отчеты по бухгалтерии и другие процессы бухучета забрали у тех финансовых подразделений, которые обрабатывали их изначально. Это привело к такой модели финансовых операций, при которой централизованные отделы стали еще более централизованными, а децентрализованные – еще более децентрализованными.

Интернет-технологии позволили финансовому «центру общих услуг» Haier создать «облачную платформу», которая сделала его наиболее эффективным узлом обработки транзакций в Китае. Тань Лися, вице-президент и финансовый директор Haier, говорит: «Благодаря общему финансированию мы все теперь „работаем в облаке“ онлайн. В первые годы на компанию трудилось около 1800 бухгалтеров, а сейчас – всего 260. Раньше каждый из них в лучшем случае справлялся лишь с десятком-другим документов в день, но теперь средний бухгалтер ежедневно обрабатывает 5500 заказов и 44 000 счетов».