Преодоление разрыва: оптимизация замкнутого цикла

В главе 5 мы рассматривали механизм предоплаты Haier, то есть процесс планирования и составления бюджета для успешного достижения цели. В соответствии с правилами предоплаты, при постановке целей с максимальной конкурентоспособностью каждое МП или предприниматель должны заранее определить свою рентабельность. Благодаря предоплате предприниматели уже знают критерии оплаты и понимают механизм ее распределения, но фактическая сумма, которую они получили, может не соответствовать величине предоплаты. Ключевой фактор здесь – степень достижения цели.

Это подводит нас к другому важному инструменту в механизме оплаты труда клиентом – преодолению разрыва или, точнее, устранению несоответствия между статус-кво и целью. Задача данного механизма, подробно рассмотренная в главе 5, состоит в том, чтобы мотивировать предпринимателей понимать разницу между ожидаемой и фактической выплатой. Поскольку ожидаемая зарплата рассчитывается исходя из целей с максимальной конкурентоспособностью, устранение несоответствия между ней и фактически полученной зарплатой, по сути, преодолевает разрыв между результатами деятельности и целью с высокой конкурентоспособностью.

Существует четыре типа отношений между достигнутой целью и заработной платой.

1. Если достигнутая цель не соответствует отраслевому уровню, МП получит лишь базовую зарплату, а его предпринимателям дадут определенное время, чтобы улучшить свою работу, или заставят уйти.

2. Если уровень достигнутой цели – средний по отрасли, МП получит 90 % средней заработной платы, а ее предприниматели должны будут пройти курсы повышения квалификации.

3. Если уровень конкурентоспособности цели несколько выше среднего по отрасли, МП получит чуть больше.

4. Если цель – одна из наиболее конкурентоспособных и МП достигает ее или превосходит само себя, оно получает самую высокую прибыль в отрасли.

Преодоление разрывов делает возможными оптимизацию замкнутого цикла и постоянное улучшение, мотивирующие MП достигать цели с максимальной конкурентоспособностью. Это обеспечивает беспроигрышный результат как для компании, так и для ее предпринимателей. Рассмотрим конкретный пример того, как MП достигло такого результата, устранив недостатки.

Руководитель одного MП поставил цель – полностью избавиться от недоработок в производственном процессе. У этой цели был высокий уровень конкурентоспособности в отрасли, тем не менее конечный результат не оправдал ожиданий. Проанализировав проблемы, возникавшие в предыдущие одиннадцать месяцев, руководитель обнаружил, что улучшение качества продукта в значительной степени зависело от эффективности уже существующих старых процессов. Чтобы полностью устранить недоработки, операторы должны были не только разобраться с собственным оборудованием, но и отследить процесс производства до предыдущего этапа, скоординировать свои действия с теми, кто за него отвечал, и помочь им устранить недостатки. Тогда глава МП сделал устранение недостатков устаревших процессов одним из пунктов своей формы заработной платы, зависящей от результатов. Это означало, что операторы могли вносить соответствующие предложения по улучшению устаревших процессов. Принятые предложения засчитывались как прибыль в форме заработной платы, основанной на результатах, и также приносили долю прибыли всем, кто принял в этом участие, в зависимости от того, насколько удалось уменьшить потери качества. Через две недели после того, как внедрили программу устранения недостатков в предыдущем процессе, команда обнаружила шесть проблем и решила их ⁵.

Анализируя этот пример, можно понять логику управления, лежащую в основе данного механизма Haier. Теперь рассмотрим механизмы преодоления разрыва и оптимизации замкнутого цикла.

Модель RenDanHeYi начинается с цели (Dan) с высокой конкурентоспособностью, которая возникает не на пустом месте, а появляется в результате серьезного исследования рынка в сочетании с реальными требованиями клиентов и ситуацией у конкурентов. После того как цель установлена, она не меняется. В то же время заработная плата и доходность МП рассчитываются исходя из целей, что, как мы уже говорили, представляет собой процесс, называемый предоплатой.

Для достижения целей с высокой конкурентоспособностью в системе «цель, команда, механизм» необходимы лучшие команды и самые совершенные механизмы. После постановки цели фиксируются задача и показатель рентабельности компании. Прибыльность предпринимателей также не меняется после утверждения предоплаты. Поскольку цели и предоплата статичны и неизменны, они могут влиять на оптимизацию работы команды и механизма благодаря высокой конкурентоспособности.

Окончательная оплата будет проверкой того, на самом ли деле команда эффективна, а механизм конкурентоспособен и уникален. Если фактическая заработная плата не соответствует ожидаемой сумме, это говорит о том, что с командой или механизмом что-то не так, имеются проблемы, которые необходимо проанализировать и устранить в свете заработной платы, зависящей от результатов.

В системе оптимизации замкнутого цикла Haier изменяться способны только команды и механизмы, но они не могут пересматривать цели, если не получают ожидаемую оплату. Цели должны быть неизменными, потому что они основаны на ценностях клиентов, а клиенты не обязаны (нечего и мечтать!) отказываться от каких-либо своих притязаний. Если уровень оплаты оказался ниже запланированного – значит, у команд и механизмов есть какие-то проблемы. «Когда микропредприятие не получает ожидаемой оплаты или доли добавленной стоимости, это свидетельствует о неспособности старшего менеджера им управлять, – говорит Чжан Жуйминь. – Нужно менять либо человека, либо механизм. Люди и механизмы нужны для достижения целей – единственного, что не подлежит изменению».

Критерии механизма оплаты труда Haier – высокая эффективность, высокая добавленная стоимость и высокая заработная плата. За соответствие этим критериям отвечают старшие менеджеры. Они без колебаний должны придерживаться целей с высокой конкурентоспособностью и не изменять их случайным образом во время исполнения. Ставя целью преодоление разрыва, старшие менеджеры давят на команды и механизмы, чтобы выявить избыточность штата и тех, кто не создает ценность. Это способствует созданию лучших команд, способных выполнять поставленные задачи и в итоге предоставлять дополнительную ценность сотрудникам и клиентам.

Почему же раздувается штат и появляются сотрудники, не создающие никакой ценности? Всё потому, что некоторые старшие менеджеры не могут верно установить цели с максимальной конкурентоспособностью и создать механизм преодоления разрыва. Менеджеры, собирающие большой штат, щедры за счет денег компании; те же, кто позволяет сотрудникам, не создающим ценности, оставаться на борту, компенсируют свой плохой менеджмент за счет компании.

Результат предполагает причину. По сути, преодоление разрыва устраняет «разрыв в причине», преодолевая «разрыв в результате». Этот процесс иерархический, поскольку для преодоления разрыва между причиной и следствием требуются разные MП. В системе Haier на первой линии стоят MП первого уровня – в основном бизнес-MП, такие как производство, маркетинг, группы НИОКР. Их производительность измерить легче всего. На основании результатов такой оценки они подразделяются на различные типы и отображаются в информационной системе разными цветами. Преимущественно это зеленые, синие, желтые и красные сектора. В зеленой части находятся MП, которые достигли целей с высокой конкурентоспособностью, а в красной – MП с низкой эффективностью, стоящие на грани банкротства.

Цель MП второго уровня – устранять недостатки в работе MП первого уровня, а именно – помогать красным и желтым секторам улучшать производительность, чтобы как можно скорее совершить рывок и подняться до синих или зеленых. Конечно, трамплином и точкой опоры для преодоления разрыва служат клиенты и ориентированность на цели с высокой рыночной конкурентоспособностью. Всё должно начинаться с общего бюджетного планирования и системы, а также с выявления проблем, касающихся процессов, персонала, продукта, маркетинга, обучения, механизмов и т. д. По словам одного старшего менеджера, «проявляющиеся по-разному, все недостатки, по сути, одинаковы, поскольку они вызваны разладом или несоответствием между нашими механизмами, процессами и клиентами. Мы устраняем недоработки MП первого уровня с помощью MП второго уровня и оказываем давление на три типа MП третьего уровня, чтобы согласовать весь процесс, выявить проблемы команд и механизмов, а затем сформулировать новые программы реформ».

В одиночку, без участия старших менеджеров, предпринимателям, работающим на передовой, трудно устранять недостатки, поскольку те в основном связаны с механизмами управления и процессами, протекающими в компании. Может показаться, что их порождает персонал первой линии, но на самом деле эти недоработки коренятся в деятельности MП второго и третьего уровней, и без их полной поддержки площадками, ресурсами и механизмами для планирования и составления бюджета для успешного достижения целей МП первого уровня не смогут ликвидировать уязвимые места или создавать ценность для клиентов.