Успех кроется в правильном применении механизма

Фредерик У. Тейлор писал в своей книге: «Грубо говоря, лучший тип менеджмента в обычном смысле можно определить как управление, при котором рабочие проявляют наибольшую инициативу и, в свою очередь, получают какой-то особый стимул от своих работодателей».

Что же это за стимул? Если верно его подобрать, станет ли он ключом к мотивации сотрудников?

Тейлор не дал однозначного ответа на этот вопрос, но предложил стратегию обоюдного выигрыша для компании и сотрудников: «Цель научного менеджмента – стремление к высокой производительности труда и обеспечению максимального процветания как для работодателя, так и для работников… Важное средство достижения максимальной эффективности – замена управления практикой с научным и стандартизированным подходами к менеджменту».

Более общая концепция «обоюдного выигрыша» или «общего процветания» не отвечает на вопрос о стимуле, которого работники ждут от компании. Эту загадку мне нравится называть «Утверждение Тейлора», и в прошедшем столетии она вдохновила на поиски ответа многих исследователей менеджмента.

Один ученый, исследовавший поведение, предложил теорию стимулов, которая рассматривала два фактора – гигиену и мотивацию. Первый включает в себя политику компании, меры управления, надзор, межличностные отношения, физические условия труда, заработную плату и льготы, мотивационные аспекты и достижения. Второй же касается признания, сложной работы, дополнительной ответственности за нее и возможностей роста и развития.

Проще говоря, фактор гигиены во многом связан с физическими потребностями. Материальные стимулы, которые предоставляет компания, могут снизить неудовлетворенность сотрудников, но не способны значительно повысить их удовлетворенность. Факторы мотивации связаны прежде всего с духовными потребностями. Духовные и интеллектуальные стимулы, предлагаемые компанией, дарят сотрудникам большее удовлетворение и сильнее их мотивируют.

Двухфакторная теория серьезно повлияла на разработку зарплатной мотивации и, будучи важным обоснованием для системы полного вознаграждения, в настоящее время пользуется большой популярностью. «Система полного вознаграждения» означает, что, пытаясь мотивировать сотрудников, компания должна учитывать следующее: с разных сторон признавать их ценность и вклад; органично сочетать несколько стимулов; превращать стимулы в мощный инструмент поддержки организационных стратегий и решения проблем, связанных с реформами; выстраивать положительную и особую связь между организацией и работниками; мотивировать и максимально вовлекать их; позволить им полностью погрузиться в работу, чтобы добиваться стратегических целей организации. Система полного поощрения, опирающаяся на функции и роли каждого подлежащего вознаграждению фактора, состоит из четырех частей: заработной платы, льгот, обучения и развития, а также условий труда. Все четыре компонента можно отнести либо к гигиене, либо к мотивации. Заработная плата и льготы – гигиенические факторы, а обучение и развитие, наряду с условиями труда, – факторы мотивирующие.

Используемые методы могут различаться, но принцип остается тем же. Двухфакторная теория и система полного поощрения очень хорошо отражают то, что сотрудники хотят получить от компании. Тем не менее я убежден: самая желанная ценность для них – чувство того, что они чего-то достигли. Это наиболее важный специальный стимул, которого сотрудники ждут от компании, а потому такое чувство – ключ к созданию механизма мотивации.

Так ли это на самом деле?

Чтобы понять, чего именно сотрудники хотят от компании, я проводил исследования в течение семи лет, начиная с 2003 года. Пользуясь случаем, после лекций и консультаций я просил работников заполнить анкету, где нужно было указать один вид поощрения, который интересовал их больше всего.

Было опрошено и проинтервьюировано более 1200 человек. Оказалось, что для 56 % респондентов «достижения на работе» – главное, чего они желали; 25 % сочли важным «демонстрацию своей компетентности», а 11 % указали «высокую зарплату». И только 8 % посчитали, что для них ценнее всего «гарантия занятости».

Дальнейший анализ обнаружил, что «проявление компетентности» связано с «чувством достижения», поскольку чем больше сотрудник использует навыков, тем выше у него ощущение значимости его работы. Исследование показало, что и высокая зарплата также способствует более сильному «чувству достижения». Таким образом, большинство, а это 92 % респондентов, выбрали «достижения» в качестве наиболее важной ценности.

«Чувство достижения» сотрудников было ключевым вопросом для исследователей менеджмента. Существует теория о «жажде достижений», которая гласит, что если удовлетворены первичные потребности человека, связанные с выживанием, то основным для него становятся достижения, принадлежность и власть, а необходимость достигать чего-то играет решающую роль для роста и развития человека.

Что такое зарплата, которую платит клиент?

«Зарплата, которую платит клиент» – концепция, изобретенная Haier. Как следует из названия, эта система основана на Dan (целях), и она – ключ к расчету заработной платы.

Почему Haier рассчитывает зарплату на основе Dan? Потому что, в сущности, модель RenDanHeYi объединяет предпринимателей (Ren) и потребительскую ценность, причем Dan является мерой ценности, созданной предпринимателем для клиентов. Чтобы рассчитать денежное вознаграждение, зависящее от Dan, необходимо включить зарплату предпринимателя в ценность, которую он или она создает для клиентов, что и составляет триединство «Ren – Dan – вознаграждение».

Это существенно отличается от традиционных систем оплаты труда. В настоящее время наиболее распространен расчет зарплаты в зависимости от должности и в зависимости от компетенции. Самая большая разница между зарплатой, которую платит клиент, и этими двумя традиционными системами заключается в основном расчете. Если зарплата зависит от должности, вознаграждение сотрудника рассчитывается на основе ценности, присвоенной его или ее должности, а в системе выплат, основанных на компетенции, оно рассчитывается исходя из компетенции работника. И наоборот: в системе Haier зарплата зависит от созданной для клиента ценности.

Помимо основного расчета, у всех трех систем есть и другие существенные отличия.

Ни одну систему выплаты нельзя назвать правильной или неправильной, так как все они несовершенны. У каждой компании должен быть свой уникальный подход, опирающийся на ее своеобразие и особенности отрасли. Но это не означает, что такую систему нельзя оценить. Это можно сделать по двум критериям: выяснить, насколько мотивированы сотрудники и насколько удовлетворен клиент.

Оба критерия дополняют друг друга. Один отвечает за первичные цели системы оплаты труда: мотивировать сотрудников проявлять инициативу и новаторство, вдохновлять их, а также усиливать их «чувство достижения». Второй критерий отражает ее конечную цель – создавать потребительскую ценность и, следовательно, получать прибыль для компании.

С точки зрения мотивации сотрудников выплата вознаграждения клиентом создает более сильное «чувство достижения», чем система заработной платы, зависящей от должности и компетенции. Почему? В соответствии с теорией «жажды достижений», «чувство достижения» должно вдохновлять людей стремиться к успеху и делать всё от них зависящее. Механизм, при котором зарплата зависит от клиента, правильно мотивирует сотрудников делать лучше, преуспевать и достигать успеха.

Так, у сотрудников нет конкретных должностей, а их компетентность – просто фактор, который потенциально способствует успеху.

Когда в марте 2011 года Чжан Цзяньхун возглавил подразделение МП, он пообещал превратить кондиционеры Haier для очистки воздуха от формальдегида в самый конкурентоспособный продукт подобного типа в Пекине. Он ввел собственный механизм выплаты вознаграждения клиентом, исходя из расчета прибыльности МП. Чтобы обеспечить беспроигрышный результат внутри компании, предприниматели MП во главе с Чжан Цзяньхуном всеми возможными способами сосредоточились на клиентах и разработали множество инновационных планов по сохранению их лояльности. В одном из самых конкурентных розничных магазинов Пекина, на фоне огромных скидок на товары других компаний, кондиционер Haier стал самым продаваемым – доля продаж была на 10 % выше, чем у конкурентов. Опираясь на схему распределения добавленной стоимости, Чжан Цзяньхун получил значительный дополнительный заработок благодаря своей системе расчета заработной платы в зависимости от эффективности.

Этот пример показывает, как должны предприниматели Haier устанавливать свои максимально конкурентоспособные цели, чтобы соревноваться за позиции в MП, без которых их даже не примут в микропредприятие или не дадут воспользоваться механизмом зарплаты, которую платит клиент.

Напротив, в системе оплаты труда, основанной на должности, поскольку обязанности согласуются заранее, заработная плата работника в большей степени зависит от того, сколько ценности приписывается конкретной позиции. Часто ее определяют заранее – и у нее мало общего с индивидуальной компетенцией. Внутренняя логика здесь в том, что должность необходимо оценить независимо, прежде чем искать на нее человека. Следовательно, у этих сотрудников, как правило, фиксированная заработная плата, и работают они ради целей, установленных начальством, а оценивают их согласно эффективности работы.

То же самое относится и к зарплате на основе компетенций, где работа оценивается и оплачивается в зависимости от навыков сотрудника. Тем не менее это довольно сложно, так как до сих пор нет надежной системы оценки. Обычная практика – судить о компетенции по профессиональному званию. Например, в некоторых технологических компаниях специалисты делятся на помощников инженеров, инженеров, старших инженеров и т. д. При таком подходе чем более компетентен сотрудник, тем выше должны быть его производительность и заработная плата. Однако часто это не так. Некоторые специалисты низшего звена более креативны и способны на большее, но зарплата у них совершенно не соответствует их эффективности. Можно только представить, насколько это вредит их «чувству достижения».

Если учитывать «удовлетворенность потребителя», механизм заработной платы, которую платит клиент, подходит больше, нежели оплата, зависящая от должности или компетенции. Очевидная причина в том, что в механизме, где зарплата зависит от клиента, вознаграждение предпринимателя рассчитывается на основе ценности, созданной для потребителя. Чем больше ценность, тем больше платят тому, кто ее создал. В Haier говорят, что «конкурентные цели связаны с высокой зарплатой». Таким образом, для повышения собственной зарплаты члены MП должны знать, кто их клиенты, и постоянно сосредотачиваться на том, какую ценность они им приносят.

Механизм зарплаты, которую платит клиент, открыт и динамичен. Благодаря тому, что ограничений дохода нет, можно зарабатывать больше, если удается достигать поставленных целей и создавать ценность. Конечно, открытость приводит к колебаниям зарплаты: если MП не создает ценность, оно может остаться без дохода и даже понести убытки.

Для сравнения, системы оплаты труда, опирающиеся на должность и компетенции, более закрыты и статичны. В них вознаграждение заранее ограничено жесткими рамками и имеет мало общего с ценностью, создаваемой для клиентов. Это уравнивает заработную плату трудолюбивых сотрудников и менее эффективных, да и оценивают труд часто только начальники, и то постфактум. В таблице 6–1 сравниваются все три системы оплаты труда.

Таблица 6–1. Сравнение трех моделей заработной платы

Следует отметить, что данные системы применяются для выплат различным группам сотрудников. Механизм зарплаты, которую платит клиент, и система вознаграждения на основе должностных обязанностей подходят всем типам работников, в то время как модель, основанная на компетенциях, больше подходит техническому персоналу. С точки зрения исполнения труднее всего дело обстоит с зарплатой, которую платит клиент, поскольку справедливая оценка созданной сотрудниками ценности требует от компании уникальных финансовых систем, а также перестройки всего процесса на основе потребительской ценности.

Почему же компания Haier внедрила в свою модель RenDanHeYi именно механизм выплаты заработной платы клиентом, а не систему оплаты согласно должности? В организациях с традиционной моделью управления сотрудники больше всего заботятся о своих постах, поскольку разное положение подразумевает и разное вознаграждение, власть и ресурсы. Компании также считают должностную иерархию основой для управления персоналом и разрабатывают на базе этой идеи собственные системы отбора сотрудников, выплат, продвижения по службе и оценки производительности. В отличие от них организационная система управления Haier переворачивает с ног на голову исходное понимание должности. Это практически отменяет традиционные функции различных позиций, заменяя их совершенно новой идеей – «узлами».

«Узел» и «должность» – две абсолютно разные концепции. Узлы очень динамичны, связаны договорами и обусловлены конкретными целями. Узлом в Haier может быть MП или предприниматель. Каждый узел должен понимать своего клиента и превращать его запросы в цели, вознаграждение же зависит от количества достигнутых целей. В противоположность этому традиционные должности более стабильны и обычно связаны с исполняемыми функциями. Их собственная ценность – ключевая основа того, сколько зарабатывает сотрудник на занимаемой им позиции.

Заменяя должности узлами, Haier создает бесконечно расслоенную организацию. Узлы связаны договорными отношениями и не создают иерархии, что помогает устранить бюрократию в организации. В подобном механизме все узлы равны и могут предоставлять друг другу услуги и обеспечивать дополнительную ценность. У каждого сотрудника Haier по-прежнему есть должность, но это не более чем условность, необходимая для общения и обмена ресурсами и информацией. Например, на визитной карточке предпринимателя, с которым мы разговаривали, значилось: «директор по маркетингу». Но когда я спросил его, что подразумевает эта должность и сколько у него подчиненных, он ответил: «Директор – не более чем название. В отличие от других компаний, у меня нет подчиненных. В реальности я узел, отвечающий за развитие своей ниши на рынке».