Ритм краткого отчета о ежедневной деятельности
Ценители музыки знают, что ритм – основа мелодии и необходимое условие музыкальной гармонии. Ритм создают метр и темп. Первый – это равномерное чередование сильных и слабых долей в музыкальном фрагменте или группе ударов, в то время как второй – скорость их чередования. Музыкальные ритмы заметно влияют на чувства людей: от одних ноги сами идут в пляс, другие вызывают страсть, а третьи заставляют плакать. Без ритма музыка была бы не музыкой, а беспорядочной мешаниной из нот.
Во время одного интервью в Haier меня посетила идея сравнить корпоративное исполнение с ритмом. Когда я говорил о системе управления и контроля ОЕС компании со старшим менеджером, мне было любопытно, какое влияние она оказывает на него.
Я спросил:
– Чему вы научились благодаря краткому отчету о ежедневной деятельности?
Он ответил:
– Привычке. Привычке постоянно что-то улучшать и стремиться к совершенству. Этот отчет вносит в мою деятельность своеобразный ритм, так как позволяет упорядочивать работу, шаг за шагом продвигаться вперед и больше пахать.
– Каждую неделю вы посещаете встречи по подведению итогов и еще не пропустили ни одной, – сказал я. – Вам на них не скучно? Не надоело?
Он ответил:
– Сейчас настолько конкурентный мир! Как бизнесмен может позволить себе роскошь расслабиться? Поначалу мне было сложновато, но я давно к этому привык. Без субботних встреч я чувствовал бы себя странно. Они улучшают ритм моей работы.
Краткий отчет о ежедневной деятельности сообщает Haier уникальный непрерывный ритм, а мне это никогда не приходило в голову. Как ритмичность делает музыку прекрасной, точно так же чувство ритма способствует и эффективному исполнению Haier.
Ритм рождается из повторений. Система управления и контроля ОЕС, изобретенная в 1986 году, стала традицией длиною в тридцать лет и основой управления Haier. Именно так день за днем, год за годом компания ежедневно улучшала свои показатели.
Только делая шаг за шагом, можно уйти далеко вперед, и других путей для улучшения корпоративного исполнения нет. Единственно верный путь начинается с руководства и требует, чтобы все сверху донизу прикладывали усилия и совершенствовались каждый день. Ритм подведения итогов ежедневной деятельности в Haier задают субботние собрания для старших менеджеров. Эти встречи поощряют недельную бюджетную «систему 161», которая вместе с месячной и годовой бюджетными системами представляет собой процесс, вовлекающий в себя всё сообщество предпринимателей.
Haier отличается простотой. Это великолепно, потому что помогает создавать стабильную потребительскую ценность из однообразия кратких отчетов о ежедневной деятельности. Компания успешна, поскольку продолжает размышлять и анализировать саму себя в ритме этих ежедневных отчетов.
Как однажды заметил Питер Друкер, «действительно выдающиеся компании, как правило, небогаты событиями, однообразны и скучны. Они больше нуждаются в спокойном руководстве, нежели в идолопоклонстве. Старательные усилия мотивировать сотрудников и требование отдавать работе всех себя без остатка – всего лишь признак недоверия. Только создав рациональную культуру и атмосферу, смело анализируя свои сильные и слабые стороны, привлекая инициативу сотрудников, предприятие сможет добиться постоянного успеха и непреходящего преимущества».
Слова Друкера учат нас тому, что выдающиеся предприятия отличаются небогатым на события и спокойным ритмом работы.
Глава 6
Механизм оплаты труда клиентом: мотивация для эффективной работы предпринимателей
Механизмы порождают динамику
Чжан Жуйминь давно следует своей «теории потока»; согласно данной теории, компания – это большая река, а рабочая сила – ее воды, мощное течение которых создает каждый отдельный сотрудник. Ценность, создаваемая работниками, сливается в ревущий поток – он-то и есть компания.
Тем не менее компании не всегда легко мотивировать своих сотрудников создавать ценность и превращать реку в ревущий поток. Ценность не возникает из ниоткуда, она появляется благодаря энергичности и креативности сотрудников, а еще она зависит от их компетентности и динамики работы.
Динамику порождают механизмы, наиболее важный из которых – поощрение. Вероятно, вся история науки управления связана с поисками того, как привить своим сотрудникам дух предприимчивости и новаторства. Начиная с посвященных научному менеджменту работ Фредерика У. Тейлора начала 1900-х годов и заканчивая различными современными моделями управления, всё вращается вокруг одной ключевой проблемы: как убедить сотрудников быть более активными, проявлять инициативу и стремиться вверх несмотря ни на что, подобно подземному источнику.
Механизм Haier «зарплата, которую платит клиент» – финальная составляющая модели RenDanHeYi и фактически самая важная его часть. Этот механизм исследует мотивацию сотрудников в цифровую эпоху. «Ключом к стратегической цели служит постановка правильных ориентиров и то, можем ли мы придерживаться верного направления, – говорит Чжан Жуйминь. – Наш ориентир – клиент. Следующий шаг – выбрать микропредприятие, руководитель которого ставит стратегические цели с максимальной конкурентоспособностью. Два этих шага взаимосвязаны и неразделимы. Третий шаг – механизм исполнения, а именно – общее управление бюджетом. Здесь ключевое – подтвердить стратегическую цель первого этапа и микропредприятие второго, поскольку бюджет и краткий отчет о ежедневной деятельности не имеют смысла без целевых показателей и персонала. Четвертый шаг – зарплата, которую платит клиент, проверяющая или оценивающая, идеально ли сочетаются первые три шага и объединяются ли сотрудники и клиенты».
Данная глава посвящена механизму оплаты труда в компании Haier. Этот процесс во многом своеобразен и инновационен – и не похож ни на одну модель мотивации из учебников по менеджменту. Схема 6–1 демонстрирует, что механизм выплаты заработной платы клиентом вместе с кратким отчетом о ежедневной деятельности, упомянутым ранее, представляет собой синтез труда и вознаграждения. Для глобальных предпринимателей зарплата, которую платит клиент, представляет собой единство Ren и вознаграждения. Чжан Жуйминь полагает, что данный механизм позволяет предпринимателям управлять собой, становиться более инициативными и придает динамику всему рабочему процессу.
Схема 6–1. Механизм оплаты труда клиентом: четвертый элемент модели RenDanHeYi
Хотя фраза «механизм порождает динамику» и звучит как клише, этот принцип указывает на природу бизнес-стимулов. Фактически, если компания не следует базовым принципам, мотивируя своих сотрудников, они могут потратить впустую рабочую силу, средства и материалы, отклониться от первоначальных целей и даже пойти наперекор верному курсу.
Мне довелось увидеть такое собственными глазами. Чжан Кэцзюнь – директор частной компании, занимающейся главным образом компьютерами и их комплектующими, позвонил мне однажды в 2010 году и сказал:
– Я хотел бы пригласить вас провести двухдневный курс по мотивации для моих региональных менеджеров из отдела продаж. Вы когда-нибудь проводили исследования на эту тему?
– Конечно, у меня есть курс по формированию высокопроизводительных команд и управлению ими, – уверенно ответил я, поскольку это моя специализация. – Какова ваша цель? Чего вы хотите добиться с помощью тренинга?
– Цель проста. Я надеюсь, что после ваших лекций менеджеры по продажам выйдут на рынок, словно тигры на арену, и почувствуют прилив сил!
Его целью было настроить команду на успех с помощью двухдневного курса, однако всё было не так просто.
Я возразил ему:
– Такая задача вовсе не проста. Ягненку не стать тигром после одного-единственного курса. По крайней мере, такие превращения мне не под силу. Сожалею. Почему бы вам не попросить кого-то еще?
– Возможно, ваши исследования слишком академичны, – разочарованно пробормотал он.
Какое отношение это имело к чрезмерной академичности? Сделать такое было практически невозможно.
После моего отказа Чжан Кэцзюнь нанял сомнительного «мастера развития потенциала», который в течение трех дней за большие деньги обучал менеджеров по продажам. Занятия были хардкорные, и курс, казалось бы, сработал. Под руководством инструктора менеджеры клялись усердно работать, всячески преуспевать и самосовершенствоваться.
Однако их энтузиазм быстро иссяк. К великому удивлению Чжан Кэцзюня, всего через два месяца пятеро региональных менеджеров по продажам уволились, а вскоре еще десять написали заявления об уходе. Потеря рыбки вместе с приманкой сильно озадачила его!
Причина оказалась проста: менеджеров замотивировали на самосовершенствование, а не на развитие компании. Гуру «развития потенциала» пробудил в них личные амбиции, однако цели компании не соответствовали их собственным, и одно просто не укладывалось в другое. Когда менеджеры поняли, что площадка Чжан Кэцзюня маловата для их стремления к личному успеху, они решили поискать удачу в другом месте.
Чжан Кэцзюнь не один такой. Многие руководители стремятся замотивировать своих сотрудников, но не всегда понимают, как это сделать. Или же они не хотят менять свои внутренние механизмы управления, особенно связанные с распределением доходов, чтобы улучшить командную динамику. Как один-единственный курс зарядит сотрудников энергией? Без целого комплекса взаимосвязанных продуктивных механизмов обучение не даст положительных результатов, а эффект от уроков окажется не тем – и отнюдь не продолжительным.
