Система бюджета, предварительного планирования и предоплаты

Общее управление бюджетом – неотъемлемая часть «Единой системы обязательств и процессов» Haier. Это относится к прогнозированию финансовых целей компании и эффективности бизнеса в сфере производства, маркетинга и любой другой практической деятельности. Общее управление бюджетом также практикуют и другие компании, но многие из них, как правило, сосредотачиваются только на учете финансовых затрат, прогнозах доходов, оценке целей и тому подобном. И этим занимается исключительно финансовый персонал.

Общее управление бюджетом Haier, напротив, охватывает все виды деловой активности и требует участия всех MП и предпринимателей. Это, можно сказать, «тотальное управление бюджетом». Общее управление бюджетом Haier непосредственно включает в себя бюджет, предварительное планирование и предоплату (BPP).

Бюджет

Что такое бюджет? Вопрос может показаться достаточно простым, но на самом деле у многих компаний нет отработанных бюджетных систем.

После подготовки предварительного плана следует определить бюджет. Цели и задачи, как правило, разбиваются и поручаются конкретным исполнителям, при этом с помощью специальных методов составления бюджета устанавливаются конкретные дедлайны.

Итак, чем же отличается бюджетная система Haier? Бюджет компании связан с системой контроля операций, которая называется «полная система 161». Нелегко точно определить, что она собой представляет, но, по сути, это взгляд, скользящий по целям и задачам, которые развиваются в процессе прогнозирования и оценки. Такая система позволяет оценить прогресс в течение нескольких недель как ретроспективно, так и в перспективе. Первая цифра (1) относится к предыдущей неделе; вторая цифра (6) касается следующих шести недель; третья же цифра (1) отсылает к текущей неделе. Ключевая идея здесь – задокументировать прошлую неделю, запланировать следующие шесть недель и закрепить задачи текущей недели.

Объясним концепцию при помощи гипотетического сценария. Допустим, некий Чжан Мин – глава MП первого уровня. Посмотрим, как он следует «системе 161». Во-первых, «документирование предыдущей недели» означает, что он должен оценить и задокументировать (зарегистрировать производительность без возможности внесения правок) свой прогресс в достижении целей и решении задач предыдущей недели. «Планирование на следующие шесть недель» требует от него составления прогнозов и постановки целей и задач на ближайшие полтора месяца. Они динамичны и поддаются коррекции в любое время, поэтому их не нужно фиксировать. «Закрепить на неделю» означает, что Чжан Мин должен установить и не менять цели и задачи текущей недели.

Благодаря информационной системе Haier «система 161» создавалась как штатный процесс, который помогает всем сотрудникам ставить цели и задачи. Так зачем она нужна компании? «Система 161» – необходимое условие бюджетирования в кратком отчете о ежедневной деятельности. Без бюджета не было бы ни краткого отчета, ни каких-либо иных способов подведения итогов. Его же наличие задает условия и ориентиры для отчета о ежедневной деятельности, а сам процесс подведения итогов помогает МП выявлять несоответствие бюджета и ежедневных результатов.

На основе «системы 161» компания Haier разработала площадку управления краткой информацией об итогах ежедневной активности, которая способна формировать отчет для каждого MП и любого сотрудника. Это позволяет им отслеживать свою эффективность и как можно быстрее сообщать MП на всех уровнях об изменениях на рынке.

Цель краткого отчета о ежедневной деятельности – совершенствование каждый день. Сочетая отчетность с бюджетной системой, Haier определяет нестыковки между выделенными средствами и результатами и помогает выявлять проблемы и находить решения. Таким образом, каждое МП достигает целей с максимальной конкурентоспособностью и повышает общую базовую конкурентоспособность компании.

Предварительное планирование

Что такое предварительное планирование? Ответ прост – это план достижения определенных целей, дорожная карта, включающая в себя конкретные меры и направления действий. Хотя без них и не добиться поставленных целей, для Haier они не главное. Основным фактором должны быть исполнители, то есть наиболее важная часть предварительного планирования – поиск команды, которая наилучшим образом сможет реализовать стратегию. Это самое важное отличие от традиционного управления бюджетом. На совещании об итогах ежедневной деятельности Чжан Жуйминь сказал следующее: «Бюджетная система интеграции предпринимателей и клиентов, основанная на принципе win-win, существенно отличается от традиционного бюджетирования. Последнее изолированно, спускается сверху вниз и оторвано от рынка, в то время как первая ориентируется на цели с высокой конкурентоспособностью и стремится повысить конкурентоспособность компании путем уточнения бюджета для микропредприятий и создания рыночных возможностей. Это „цель“ для старших менеджеров».

Иными словами, цели с высокой конкурентоспособностью – необходимое условие для предварительного планирования. Старшие менеджеры должны преследовать их, потому что они формируются исходя из рыночной ситуации, запросов клиентов и сравнения с конкурентами. Если погоня за целями замедляется, то клиенты получают меньшую ценность, а компания подрывает свою конкурентоспособность.

Мы часто говорим: «Только правильный человек может делать что-то правильно». Haier требует, чтобы при составлении предварительных планов старшие менеджеры придерживались целей и подбирали способный персонал с конкурентоспособными целями, а не меняли их в зависимости от людей.

Например, Чжоу Юньцзе, президент компании, столкнулся с огромными трудностями, реформируя работу сетевых МП окружного уровня: он пытался убедить свою команду перейти от традиционного маркетинга к новой маркетинговой модели, которая объединила бы сетевые онлайн- и офлайн-продажи. Во время перестройки многие чувствовали себя некомфортно и не знали, как этого добиться. Так ощущали себя микропредприятия на уровне округа, а также МП второго и третьего уровней. Несмотря ни на что, Чжоу Юньцзе заявил: «Как бы трудно ни было, цель остается неизменной. Мы не можем отойти в сторону или пойти на компромисс».

Причина, по которой Haier требует от своих старших руководителей придерживаться целей с максимальной конкурентоспособностью во время предварительного планирования, заключается в том, что лишенные целей предварительные планы обычно превращаются в ежедневную рутину. Это фундаментальная ошибка многих компаний. Если предварительная подготовка превращается в рутинную работу, а не в полный набор решений для клиентов, то она уже не представляет ценности и не способствует повышению конкурентоспособности компании.

Предварительная оплата

Последняя часть системы BPP – предоплата. Haier стала первой компанией, разработавшей и внедрившей концепцию предоплаты в общую систему управления бюджетом. Согласно определению, «предоплата» означает заблаговременный расчет оплаты. Соответствуя системе целей, она становится механизмом, стимулирующим реализацию стратегии. Возможно, это прозвучит банально, но такая система стала ключевым мотивирующим фактором для сотрудников Haier.

На семинаре главный менеджер одной компании спросил меня: «Если предоплата Haier – не что иное, как предварительное информирование сотрудников об их вознаграждении, что в ней особенного? Мы делаем то же самое. Все сотрудники знают, сколько им будут платить каждый месяц, а еще у нас есть четкие критерии расчета бонусов. Это тоже своего рода „предоплата“. Скажите, чем предоплата Haier отличается от системы оплаты труда обычных компаний?»

Действительно, если данный механизм – не более чем предварительное информирование работников об их вознаграждении, такая «предоплата» не сильно отличается от традиционной модели управления заработной платой. Однако это не так. Механизм предоплаты Haier на самом деле инновационен – и вот почему.

Во-первых, предоплата придает большее значение планированию и бюджетированию для успешного достижения целей, нежели «информированию заранее». Каждое МП и любой предприниматель обязаны прежде всего определить свою прибыльность. Основополагающий принцип механизма предоплаты – «Я создаю своих собственных клиентов и получаю часть добавленной стоимости». Опираясь на этот принцип, МП и сотрудники компании должны четко определить, кто их клиенты, и взять на себя обязательства по достижению целей с высокой конкурентоспособностью. Только тогда MП может создать дополнительную ценность.

Каковы же преимущества предоплаты? Одно из очевидных – то, что она мотивирует сотрудников создавать более высокую потребительскую ценность. Внутри компании о предоплате говорят: «достигать конкурентоспособных целей с высоким вознаграждением». Те, у кого достаточно способностей, будут неустанно над этим трудиться. Столь прозрачный механизм замотивирует любого. Для достижения главной цели, заложенной в предоплате, сотрудникам необходимо творчески размышлять о путях и способах реализации более мелких задач.

Что касается «путей и способов», то с помощью предоплаты можно заставить коллег составлять планы и бюджеты. Управленческая логика, лежащая в основе этого, заключается в том, что для внутренней мотивации сотрудников сначала необходимо определить критерии и направление стимулирования, а потом помочь им зафиксировать свои цели и пути.

Вторая инновационная особенность механизма предоплаты заключается в том, что он помогает МП достичь «оптимизации замкнутого цикла» и уменьшить несоответствие между реальностью и ожидаемыми целями. В Haier это называется «устранением разрыва».

По сути, устранение разрыва относится к оптимизации процессов и постоянным улучшениям. Один менеджер объяснил это так: «На этапе предоплаты мы устанавливаем цель с максимальной конкурентоспособностью и определяем путь, ведущий к ней. Если нам не платят столько, сколько мы ожидали, должно быть что-то не так либо в пути, либо в подходе. От нас может потребоваться улучшение работы, пересмотр пути к цели и, в свою очередь, устранение разрыва между предоплатой и фактически выплаченной суммой».

Из бюджета, предварительного планирования и предоплаты состоит замкнутый цикл, основная цель которого – планирование успеха и достижение целей с максимальной конкурентоспособностью. Предварительное планирование касается постановки стратегической цели. Без него не получится придерживаться целей с высокой конкурентоспособностью. Бюджет – это то, чем должен стать предварительный план после своего создания; без него практически невозможно составить краткий отчет о ежедневной деятельности. В предоплате сосредоточено всё, что касается планирования и составления бюджета для достижения успеха. Без нее невозможно добиться оптимизации замкнутого цикла и постоянного улучшения.