ОЕС-собрания для старшего менеджмента

У Haier есть устоявшаяся традиция субботних встреч для руководителей, на которых анализируются ежедневные итоги их деятельности. Этой традиции уже более десяти лет, и ни одну встречу ни разу не отменили. Это не просто итоговое совещание для старших менеджеров, а двигатель всей системы управления. Каждое субботнее утро высшие управленцы собираются вместе. Чжан Жуйминь и другие руководители – не исключение. Чтобы всегда присутствовать на собрании, Чжан Жуйминь планирует командировки с учетом субботних встреч. Если ему предстоит долгий путь, например заграничная поездка и встречи на международном уровне, он обычно выезжает в субботу днем и возвращается в Циндао в следующую пятницу. Можно только представить, насколько это сложно для столь занятого руководителя международной компании.

В Китае – и даже во всем мире – редко встретишь такого лидера, как Чжан Жуйминь, чье расписание в течение десяти с лишним лет полностью вращалось бы вокруг одной еженедельной встречи. Возможно, именно это и стало причиной высокоэффективного исполнения в Haier.

На одной встрече руководитель крупной компании по разработке программного обеспечения спросил меня:

– Как исполнению в Haier удается быть настолько эффективным?

– Им это удается, потому что каждую неделю они проводят встречи, на которых анализируют ежедневные отчеты старших менеджеров, – ответил я.

– Мы тоже, – сказал он, – еженедельно проводим регулярные встречи для руководства. Но это мало помогает!

– А вы сами каждую неделю присутствуете на них? – спросил я.

– Не всегда, – покачал он головой. – Бывает, я слишком занят, у меня много работы. По сути, мне удается посещать их лишь раз в месяц.

– Обязан ли каждый старший менеджер посещать каждую встречу? – поинтересовался я.

– Здесь всё не так строго, – ответил он. – В случае непредвиденных обстоятельств можно и не присутствовать. Я не считаю обязательным присутствие каждого вице-президента. Однако если у них нет других важных дел, они, конечно, обязаны явиться.

Наконец я спросил его:

– Какова повестка дня ваших еженедельных встреч? Кто их проводит?

– Возможно, они мало чем отличаются от субботних собраний Haier, – сказал он. – Мы подводим итоги работы за предыдущую неделю и составляем график на следующую. А председательствует у нас менеджер по персоналу.

Этот руководитель полагал, что еженедельные собрания его компании не сильно отличались от субботних встреч Haier. Он ошибался. На всех уровнях – от целей, повестки дня, участников и председателя до процедур и периодичности – субботние встречи Haier сильно отличаются от встреч в любой другой компании.

Цель

Субботняя сессия, несомненно, посвящается «краткому отчету о ежедневной деятельности», но это не обычный обзор задач и результатов, а оценка «систем, стратегий и философий».

На этих встречах Чжан Жуйминь выступает в качестве наставника, обучая старших менеджеров Haier лучшим методам, которые можно применять для оптимизации любого MП. Каждое собрание посвящается определенной теме, которую участники обсуждают друг с другом. Цели субботнего совещания можно проиллюстрировать двумя случаями.

Первый произошел на собрании старших руководителей в июле 2002 года. Чжан Жуйминь предложил более чем семидесяти руководителям тему для обсуждения: «Содействие модернизации». Начал он с головоломки.

– Скажите мне, – спросил он, – как заставить камень плавать в воде?

– Выдолбить его! – крикнул кто-то. Но Чжан Жуйминь покачал головой.

– Положить на дощечку!

– Никаких дощечек, – сказал Чжан Жуйминь.

– Сделать ненастоящий камень! – все покатились со смеху.

– Нет, камень настоящий, – ответил Чжан Жуйминь.

Неожиданно вице-президента Haier Ю Зида осенило:

– Скорость течения!

– Правильно! – твердо сказал Чжан Жуйминь.

Чжан продолжил:

– В «Искусстве войны» есть высказывание: «Наступление войска напоминает бурный поток, способный свернуть на своем пути даже камни». Скорость может заставить плавать даже тяжелые камни. Точно так же в век информации скорость определяет, крепко стоит компания или падает. Цель модернизации Haier – быстро удовлетворять потребности международных клиентов благодаря ускоренному реагированию.

Второй случай произошел в августе 2004 года на другом чрезвычайном субботнем совещании для старших руководителей. Как только все менеджеры среднего и высшего звена прибыли, Ян Мяньмянь подошла к подиуму с ножницами в руке и – «клац, клац!» – быстро разрезала на кусочки газету, закрывавшую объектив проектора.

Участники беспокойно зашевелились.

– Что она делает? – прошептал кто-то.

– Мы столкнулись с сопротивлением при внедрении рыночной цепочки, – произнесла Ян Мяньмянь с улыбкой. – Никто не верит в идею, что каждый является боссом. Менеджеры отказываются управлять самими собой и, более того, не хотят превращать в «боссов» своих подчиненных. Тем не менее мы должны и можем разрезать сопротивление на куски. У ножниц две режущие кромки. Одна – символ «цели, отсчитываемой от нуля» (должно быть ноль проблем), а другая – «цель развития» (все важные цели должны расти с двузначной скоростью). Мы называем это «Ножницы 02». Эта пара ножниц также «отрежет» проблемы, с которыми мы все уже хорошо знакомы, так что они больше не будут считаться проблемами.

Два этих случая демонстрируют, что благодаря субботним собраниям Haier менеджеры среднего и высшего звена обучаются, тренируются и развиваются, используя различные управленческие проблемы в качестве конкретных кейсов, которые проясняют ситуацию и помогают отыскать решения. По сути, субботний анализ задач направлен на «развитие» сотрудников и «управление» ими.

Повестка дня

Без какой-либо конкретной повестки дня еженедельные собрания во многих компаниях становятся лишь ритуалом, посвященным отслеживанию хода работы, выяснению проблем, с которыми сотрудники столкнулись за неделю, и подведению итогов деятельности каждого отдела. Неэффективные и в значительной степени бессмысленные, они становятся не более чем формальностью.

В Haier у каждого субботнего собрания – конкретная повестка дня. Компания придирчиво отбирает вопросы для повестки и формулирует их с учетом строгих процедур. Чжан Жуйминь разбивает управление на три уровня: на нижнем уровне стоит «управление проблемами», на среднем рассматривается «управление персоналом», а на самом высоком уровне изучают «управление механизмами». «Управление проблемами» означает, что проблемы рассматриваются на разных уровнях по мере своего возникновения. Иначе со временем их накапливается всё больше и больше, что неизбежно усложняет ситуацию. «Управление персоналом» помогает установить, кто несет ответственность за ту или иную проблему, а «управление механизмами» позволяет разработать модель, способствующую здоровому развитию всей компании.

Чжан Жуйминь требует, чтобы основная повестка дня субботней встречи касалась «механизмов» – более широкой концепции, охватывающей стратегические направления, системы и принципы управления бизнесом. Иными словами, на субботних собраниях, вместо того чтобы обсуждать исключительно рутинные деловые вопросы, участники размышляют и совершенствуют «механизмы управления» Haier, опираясь на краткие отчеты о результатах ежедневной деятельности.

На субботнем собрании в марте 2010 года глава МП доложил о ходе реализации крупного проекта, над которым работала его команда. В отчете он подвел итог прибылям и убыткам. «Прибыль» относилась к рыночному доходу, полученному в результате успеха проекта, а «убытки» – к несоответствию дохода поставленной цели. К его удивлению, руководство компании раскритиковало отчет. Вице-президент Тань Лися заметила: «Вы неправильно выражаетесь. Скорее, ваша цель – „управлять персоналом“, а не работать над определенным проектом. Нужно, чтобы основной задачей старших менеджеров стало развитие конкурентоспособных и выдающихся сотрудников. И „прибылью“ в вашем отчете должна быть ценность, созданная ими».

Ее поддержал Чжан Жуйминь, добавивший: «Сейчас нам надо сосредоточиться на управлении персоналом. Думая о том, как управлять рынком, старшим менеджерам надо задавать себе единственный правильный вопрос: „Как управлять людьми?“ Их задача – заниматься не делами, а сотрудниками».

На что должны полагаться менеджеры Haier при управлении людьми? Конечно, на отлично отлаженные механизмы. Это основная повестка дня субботних встреч. Анализ многочисленных случаев – успехов или неудач – побуждает старших менеджеров размышлять и улучшать собственные процессы управления.

Присутствующие

В некоторых компаниях еженедельные встречи посещают только менеджеры среднего и высшего звена. В результате старшие руководители часто теряют связь с первой линией, проблемам работы которой не уделяется должного внимания, поскольку менеджеры среднего звена фильтруют информацию и проблемы остаются в тени. Сотрудник одной крупной компании пожаловался мне: «Наши менеджеры не имеют ни малейшего понятия о том, с чем нам приходится сталкиваться во время работы с клиентами. Проблемы, о которых мы сообщаем уже столько лет, в основном остаются нерешенными. Их блокируют руководители департаментов, делающие всё возможное, чтобы скрыть их, из страха быть наказанными и потерять работу. Просто подумайте, можно ли улучшить исполнение в такой системе? Да ни за что!»

Но даже в небольших компаниях старшие руководители заняты своими собственными задачами, и у них редко появляется время, чтобы вникать в проблемы работников первой линии.

Старшие менеджеры компании – словно мозг в организме. Они несут ответственность за разработку и поддержку своих стратегий и направления. Персонал первой линии, будто клетки тела, осуществляет планы и проводит в жизнь решения старших менеджеров. А значит, стратегии и направление, разработанные старшим руководством, будут бесполезны, если персонал не станет им следовать. Чтобы улучшить осуществление стратегии, необходим механизм, связывающий мозговой центр с клетками, – такой, как субботние встречи Haier. Они обеспечивают непосредственное взаимодействие старшего руководства с сотрудниками, работающими на переднем крае, поскольку в собраниях принимают участие представители MП первой линии, а также высшие руководители компании и другие старшие менеджеры.

Подобно солдатам, только что вернувшимся с войны, у них за плечами боевой опыт выполнения приказов центрального командования и непосредственного столкновения с противником в ближнем бою. Они знают сильные и слабые стороны каждого конкурента, а также осознаю́т свои собственные стратегические промахи и ежедневные проблемы. Если им позволяют участвовать в ежедневных итоговых совещаниях для старших менеджеров, команды первой линии могут сообщить руководству ценные разведданные о рынке и рассказать о том, как осуществлялись (или не осуществлялись) стратегии.

Как компания решает, кого из членов команд первой линии стоит приглашать на встречи, чтобы добиться наилучших результатов? В конце концов, в мегакорпорации Haier существует множество первоуровневых MП. А потому у компании есть специальный механизм отсеивания, помогающий отбирать наиболее подходящих членов команд. Это задача не самих MП, а Департамента стратегии, занимающегося поддержкой стратегий в MП на всех уровнях. С одной стороны, такой подход помогает руководителям Haier обобщать информацию о том, как осуществляются основные стратегии, а с другой – собирать данные об их воплощении в жизнь. Департамент стратегии разработал механизм, помогающий определить, какие MП первой линии наилучшим образом подходят повестке дня совещания старших руководителей. Чжан Юбо, главный менеджер департамента, сказал мне: «Механизм помогает нам отбирать наиболее подходящие МП первой линии для конкретной встречи старших менеджеров по подведению ежедневных итогов. Как правило, каждое такое собрание посещают одно или два отобранных нами MП. Для начала составляется список из тридцати и более ВМП, который потом несколькими способами фильтруется. Представителей наиболее ценных ВМП мы затем приглашаем на встречу».

На субботних собраниях опыт МП позволяет изучать конкретные случаи. Самые показательные из них помогают как определить лучшие практики и привести успешные примеры, так и выявить неудачное осуществление стратегии, что, в свою очередь, помогает анализировать и размышлять над общими стратегиями и механизмами компании.

Вот так субботние мероприятия для старших менеджеров собирают вместе руководителей компаний, старших менеджеров и сотрудников МП первой линии. Их посещают как стратеги, так и исполнители.

Управление после встречи

После собраний у многих компаний ситуация с управлением не улучшается или, хуже того, с ними вообще ничего не происходит. Часто на совещании сотрудники испытывают подъем, но энтузиазм вскоре угасает. Для улучшения исполнения ничего не делается.

На каждой субботней встрече в Haier участники вырабатывают важные решения, связанные со стратегическими вызовами и изменением модели управления. А для того чтобы гарантировать их реализацию и поддержать эффективное исполнение, существует хорошо отлаженный механизм управления после собрания. Важную роль в нем играют три отдела.

Во-первых, Департамент стратегии объединяет все принятые на последнем совещании решения и разбивает важные задачи на подзадачи для МП трех уровней. Внутренний «Краткий отчет о ежедневной деятельности МП» Департамента стратегии сообщает о ходе выполнения каждой задачи, включает их в систему управления и контроля ОЕС для руководителей МП третьего уровня и помогает следить за реализацией стратегических задач.

Во-вторых, Центр корпоративной культуры компании пишет статьи или редакционные заметки о важных решениях, принятых на последнем собрании, в частности о новейших замыслах Чжан Жуйминя, и публикует их в газете для сотрудников Haier Ren. Центр также распространяет идеи, которые обсуждались на встрече, с помощью более широкой коммуникационной площадки для сотрудников, включая внутреннюю систему телевизионных новостей компании Haier. Гибкая и эффективная программа внутренних коммуникаций помогает донести до каждого сотрудника последние мнения и идеи начальства, которые затем становятся руководством к действию.

И в-третьих, все руководители-участники к полудню собирают в собственных департаментах совещания, касающиеся решений, принятых в ходе субботней встречи. На этих собраниях им необходимо сообщить членам своих МП о последних постановлениях руководителей компании, а также разработать новые планы действий и меры по улучшению работы, чтобы понять, как воплотить эти решения в жизнь.

Департамент стратегии, Центр корпоративной культуры и каждый старший менеджер вместе образуют триумвират, целостную систему, дружно работающую ради реализации важных постановлений субботнего совещания. В таблице 5–1 этот процесс сравнивается с аналогичными мероприятиями других компаний.

Таблица 5–1. Сравнение «субботней встречи» Haier и «еженедельной встречи» в другой компании