ОЕС начинается с руководства

OEC – управленческий подход, изобретенный Haier. В его основе лежит идея улучшения каждой задачи, которую человек выполняет ежедневно. Он нацелен на устранение коренных причин, вызывающих проблемы, и поиск решений для повышения производительности и для реализации стратегий.

ОЕС – важнейший процесс управления в модели RenDanHeYi. Признанный китайским бизнес-сообществом, в 1990 году он завоевал первый приз за достижения в области модернизации корпоративного управления. Тысячи менеджеров со всех концов страны каждый год посещают Haier, чтобы изучить этот управленческий подход, и с радостью тратят свои деньги на книги и учебные материалы. Однако немногим из них удалось воспроизвести модель Haier.

Подход ОЕС кажется простым, но почему ему так трудно научиться? Одна из важных причин заключается в том, что многие компании выбирают не те области для его применения.

Hongsheng – частное предприятие, специализирующееся на продаже компьютеров, – долго страдало от плохого исполнения. Один друг сказал владельцу компании, что ОЕС-менеджмент Haier помогает значительно улучшить исполнение на предприятии, и тот решил извлечь из этого полезный опыт. Вместе со всеми менеджерами среднего и высшего звена Hongsheng данный руководитель отправился в Haier и посетил лекции по ОЕС. Потом он сформулировал и внедрил ежедневные сводные показатели деятельности компании, требуя, чтобы каждый сотрудник каждый день заполнял сводку ОЕС. Однако уже через год в Hongsheng от этого отказались. Один заместитель генерального директора по бизнесу сказал мне: «Мы изучали ОЕС в Haier. Более тридцати менеджеров съездили туда. После возвращения мы организовали целую церемонию, очень походившую на присягу. Все были так воодушевлены! Однако через год всё закончилось – в основном потому, что менеджеры и не думали начинать с самих себя. Вместо того чтобы подводить итоги собственной работы, они воспользовались OEC как средством контроля своих сотрудников. Недовольство и жалобы младших побудили старших руководителей задуматься о том, работает ли вообще этот подход. В конце концов его отменили».

К сожалению, ОЕС-подход не сработал в Hongsheng. Многие руководители интересуются новой многообещающей моделью управления, возлагают на нее большие надежды и только потом понимают, насколько трудно ее реализовывать. Различные компании пытались внедрить ОЕС-менеджмент, но, несмотря на свой энтузиазм, потерпели неудачу. Между знанием того, что делать, и способностью реально воплотить это в жизнь лежит глубокая пропасть. Внедрение модели управления Haier обречено на провал, если лидеры компании существуют вне этой системы, а новые меры становятся не чем иным, как инструментом контроля младшего персонала.

Во многих компаниях полагают, что подход Haier к ОЕС нужен в первую очередь для персонала первой линии, но на самом деле это величайшее заблуждение. ОЕС начинается с руководства, а не с подчиненных, – вот в чем главная причина успеха системы и ее свойство значительно улучшать работу компании.

Рассмотрим на конкретном примере, как всё начинается с руководителей.

В марте 2008 года продажи холодильников Haier в поселковых и деревенских магазинах вопреки ожиданиям не росли. За эти продажи непосредственно отвечал менеджер продукта. Однако на ранних стадиях подхода OEC Haier не стала задавать ему вопросов о том, почему не достигаются поставленные цели. Вместо этого разобраться в ситуации и задуматься о собственной эффективности поручили отделу маркетинга, курировавшему менеджера. Связавшись с несколькими торговыми компаниями, у которых были магазины в Ухани, Чжэнчжоу, Тайюане и где-то ещё, маркетологи выяснили, в чём дело. Оказалось, что у сельских точек продаж не было бюджета на рекламные кампании, и им приходилось выкручиваться как придется. Между тем магазины крупных городов стремительно развивались благодаря комплексным маркетинговым планам. Менеджер по маркетингу и продукт-менеджер совместно разработали и осуществили новую рекламную кампанию с хорошим бюджетом для деревень и поселков, и продажи в этих магазинах выросли примерно на 30 %.

Данный пример показывает: если бы подход ОЕС применили к младшему персоналу, Haier не удалось бы устранить реальную причину проблемы, а тем более улучшить работу магазинов. Ответственность несли те, кто стоял выше в организации. Лян Хайшань, исполнительный президент Haier, попал в самую точку, сказав: «В ежедневных отчетах о деятельности подчиненным не надо сообщать цифры своим руководителям. Наоборот, проверка должна идти сверху вниз. Если уж менеджеры не понимают этого, у сотрудников для такого еще меньше шансов».

Руководители многих компаний часто не ведают причин плохой работы. Находясь вдали от первой линии, они плохо знают бизнес и, естественно, не могут разобраться в том, как повысить производительность. В подобных компаниях руководство превращает ОЕС в инструмент, позволяющий ему избежать ответственности и контролировать сотрудников.

Система управления-контроля ОЕС

Невозможно спорить с тем, что многие компании не понимают, как работает подход ОЕС. Rainbow – фармацевтическая сеть более чем с 800 сотрудниками. В 2010 году Rainbow попыталась внедрить подход ОЕС, требующий, чтобы каждый сотрудник докладывал о своей работе с помощью ежедневного отчета и записи в журнале. Однако по мере того, как нововведение утрачивало свою привлекательность, а модель управления развивалась, работникам всё больше надоедало составлять эти отчеты. Один из них сказал мне: «Я не говорю, что сама идея плохая, но проблема в том, что ежедневный отчет о деятельности в нашей компании – не более чем ритуал. Руководители заставляют записывать всё в журнал и ежедневно отчитываться. Да, это неудобно, но хуже всего то, что проблемы, о которых мы сообщаем, так и не решаются. Если так будет продолжаться, зачем нам эти ежедневные отчеты? Просто для галочки?»

Подводить итоги повседневной деятельности – значит не только просить сотрудников заполнять отчеты. При толковом управлении отчетность входит в систему исполнения модели RenDanHeYi, которая каждый день помогает Haier прокладывать дальнейший путь к успеху. Она состоит из пяти разделов.

Первый раздел – «краткий отчет о результатах», обобщающий задачи, которые каждый сотрудник выполнил за день. Это фундаментальнейший элемент фиксации ежедневной активности. Подытоживая прогресс и статус каждой задачи, легко определить, насколько далеко вы находитесь от первоначальных плана и цели. Это называется «краткий отчет о результатах, выявляющий нестыковки».

Одного обнаружения нестыковок в исполнении недостаточно для повышения производительности. Второй раздел – «краткий отчет о причинах», или «краткий отчет о результатах для поиска причин», – обобщает реальные источники каждой проблемы и помогает найти решения. Haier подчеркивает, что подход ОЕС, подводящий итоги ежедневной деятельности, создан для постоянного улучшения. Так, все сотрудники должны обобщать «нестыковки в плане», то есть выявлять разницу между целью и достигнутыми результатами. Опираясь на это, им надо находить соответствующие решения и создавать «пул нестыковок» и «пул инструментов», чтобы не наступать вновь на одни и те же грабли.

Третий раздел – «краткий отчет о системе». Это ежедневное обобщение проблем, обнаруженных в модели RenDanHeYi. Часто они связаны со всей системой управления и обычно касаются взаимодействия MП друг с другом: например, проблемы синергии процессов, системы мотивации и системы целей. Как правило, данную задачу курируют руководители виртуальных MП третьего уровня. Поскольку только у них есть возможность посвящать этому время и силы, Haier заставляет их учиться «обобщать ключевые моменты, чтобы видеть более широкую картину», то есть «выводить» нормальные операционные и управленческие модели путем суммирования ключевых моментов проблемы.

Четвертый раздел ежедневного доклада о деятельности – «краткий отчет о стратегии», который подводит итог ежедневному продвижению к цели и дает понять, выполнима ли стратегия вообще. Важный принцип здесь – «связать отчеты младших работников с результатами старшего руководства», то есть при подведении итогов работы подчиненных руководители должны размышлять над тем, вызывает ли их управление проблемы. Иными словами, им надо задуматься о себе и о том, правильные ли стратегию и направление работы они выбрали и достижима ли цель на самом деле. Ежедневный краткий отчет о деятельности нужен в первую очередь стратегическим ВМП третьего уровня, тогда как как ВМП-платформам второго уровня важно убедиться, что они «делают то, что нужно». Только тогда ВМП первого уровня смогут «делать так, как надо».

Последний раздел – «краткий отчет о философии». Это самая важная и сложная часть системы. Она предназначена для воспитания высококвалифицированных сотрудников путем «обобщения вопросов для развития персонала».

Как говорится, слова предшествуют действиям. Только правильная философия и ценности позволяют поступать правильно. Чжан Жуйминь считает, что самое важное и существенное в ОЕС-подходе – ежедневное размышление о себе, познание себя и, при необходимости, самопреодоление. Система управления и контроля ОЕС избавляет Haier от ошибочных принципов работы, влияющих на развитие способных сотрудников. Например, Ян Мяньмянь, бывшая президент Haier, говорила молодым руководителям на своих ежедневных кратких совещаниях: «Если хотите уважения, зарабатывайте его на рынке. Только конкурируя за конечного потребителя, вы научитесь соревноваться с другими. Если вам надо расшевелить рынок, в первую очередь расшевелите свой ум. Если хотите мотивировать команду, увлекитесь сами!»

Коротко говоря, в противоположность тому, как некоторые компании его воспринимают, ОЕС-подход Haier – не просто способ подводить итоги и улучшать рутинную работу. Пять разделов существуют не параллельно, а создают иерархию. От «краткого отчета о результатах», «краткого отчета о причинах» и «краткого отчета о системе» до «кратких отчетов» о стратегии и философии – возникает целый процесс, который движется от «краткого отчета о ежедневной активности» к «развитию персонала», и далее – к «краткому отчету о ежедневном руководстве». Чем дальше он идет, тем сложнее становится. Многие компании, пытавшиеся извлечь из этого урок, не выходили за рамки «отчета о ежедневных результатах». Они лишь отслеживали рутинную работу своих младших сотрудников, не постигая самой сути модели. Практиковать подход ОЕС нелегко, так как при нем от руководства требуется держать самих себя «под прицелом» и, что более важно, смело бросать вызов себе самим.