Взаимная выгода – основной механизм бизнес-системы

Американский ученый Джеймс Мур – пионер в исследованиях бизнес-экосистем. В книге «The Death of Competition: Leadership and Strategy in the Age of Business Ecosystems» («Смерть конкуренции. Лидерство и стратегия в эпоху бизнес-экосистем»), опубликованной в 1996 году, он перевернул с ног на голову традиционные теории конкурентных стратегий и посмотрел на рыночную деловую активность с нетрадиционной точки зрения, впервые введя термин «бизнес-экосистема». Он полагал, что бизнес – это сложная экономическая система, членами которой являются основное предприятие, потребители, дополнительные предприятия, поставщики, конкуренты и даже некоторые некоммерческие организации. Их цепочки создания ценности переплетаются друг с другом и образуют ценностную сеть, где материалы, энергии, информация и прочее текут и циркулируют по различным звеньям. Однако, в отличие от пищевой цепи в естественной экосистеме, звенья в цепочке создания ценности связаны отношениями не «съесть или быть съеденным» или «разрушать или быть уничтоженным», а взаимной ценностью или обменом долями. Иными словами, они симбиотичны, и их симбиозы образуют сеть ценностей бизнес-экосистемы ⁴.

В статье «Strategy as Ecology» («Стратегия как экология») профессор Гарвардской школы бизнеса Марко Янсити и изобретатель Рой Левиен объяснили, что общая среда для ведения бизнеса – это взаимозависимая симбиотическая система, в которой всё тесно связано. Они утверждают, что в будущем конкурировать будут не отдельные компании, а бизнес-экосистемы. Авторы предположили, что стратегии развития здравомыслящих компаний должны фокусироваться не только на них самих, но и на партнерах, а также на улучшении всей бизнес-сети. Компании, которые делятся с другими, получают свою долю богатства, в то время как компании, сосредоточенные только на своих краткосрочных выгодах, в конечном счете лишаются поддержки остальных.

Haier осознаёт, что в цифровую эпоху великие предприятия должны взять верх, опираясь на свои бизнес-экосистемы. Чжан Жуйминь неоднократно отмечал, что цель модели RenDanHeYi – создание бизнес-экосистемы сотворчества и обоюдного выигрыша.

Памятуя об этом, MП играют важную роль как средства взаимной выгоды и лежат в основе модели RenDanHeYi. Первая торговая сеть окружного масштаба на основе МП появилась в мае 2010 года с созданием торговой сети округа Цзяочжоу. На трудном пути перемен стратегия Haier заключалась в том, чтобы «совершенствовать и воспроизводить». Например, в августе 2010 года на основе опыта успешного развертывания МП в Цзяочжоу в 15 округах Циндао были созданы идентичные МП окружного масштаба. В ноябре того же года такие MП появились в 1020 округах по всему Китаю.

Согласно «Викиномике», «такие изменения, среди прочего, ведут нас к миру, в котором знания, власть и производительные силы будут рассредоточены сильнее, чем в любое другое время в истории, – миру, где создание ценности станет быстрым, плавным и непременно прорывным; миру, где выживут только те, кто связан друг с другом. Смена власти идет полным ходом, и вот вам новое жесткое правило бизнеса: впрягайся в совместную работу или умри. Те, кто не в состоянии этого понять, окажутся в большей изоляции, отрезанными от сетей, которые делятся знаниями, а также адаптируют и обновляют их для создания ценности».

Несомненно, МП – секретное оружие компании Haier в борьбе с изменчивостью. Вырастая из запросов клиентов, они тесно взаимодействуют с потребителями и своевременно удовлетворяют их потребности. В бизнес-экосистеме Haier каждое MП непрестанно сканирует эти меняющиеся запросы.

Однако следует отметить, что предприятиям, бездумно копирующим модель RenDanHeYi, не удастся так же преуспевать. MП – главный компонент модели, лежащий в основе всей бизнес-экосистемы Haier. Их успех связан с общей системой управления компанией и, что более важно, нуждается в поддержке других систем.

В следующей главе мы продолжим разговор о стратегии исполнения Haier.

Глава 5

Унифицированные обязательства и процесс: реализация стратегий

Основа исполнения – компетентность руководителей, подведение итогов и достижимость целей

Чжан Жуйминь неоднократно подчеркивал, что ключ к успеху модели RenDanHeYi – ее исполнительная система. Фактически с 1986 года Haier изучает различные модели управления, стараясь повысить эффективность компании. Модель управления исполнением была названа OEC (Общий контроль над каждым / каждый день / и подведение итогов). После тридцати лет напряженной работы ОЕС выросла в комплексную систему управления. Вместе с MП и стратегическими целями она составила трио методов и практик, из которых состоит модель RenDanHeYi. Стратегические цели Haier – создание потребительской ценности и удовлетворение потребностей клиента. МП становятся посланниками стратегических целей, и их основная задача – определить цели с максимальной конкурентоспособностью. Без столь строгой нацеленности МП были бы бессмысленными. Система управления и контроля ОЕС в высшей степени связана с исполнением, поскольку ее основание – безоговорочная приверженность целям. Такая приверженность и OEC могут давать результат только совместно с Dan и предпринимателями. Так, все три элемента: OEC, Dan и предприниматели – переплетаются друг с другом, словно объединенные «знание» и «действие» (см. схему 5–1).

Однако говорить о необходимости объединить знания и действия легче, чем это сделать. Трудности с исполнением присущи любому предприятию. В ходе развития и в рамках своего стратегического плана Haier совершенствовала методы выполнения задач; при этом важнейшая роль отводилась старшим менеджерам.

Перевод книги «Исполнение. Система достижения целей» на китайский язык был опубликован в 2003 году и вызвал своего рода «революцию исполнения». Это застало авторов книги Ларри Боссиди и Рэма Чарана, а также издателя, редакторов, переводчиков и всех, кто в этом участвовал, врасплох. На какое-то время «исполнение» стало модным словечком в области корпоративного управления, мантрой, которую постоянно твердили предприниматели, менеджеры, эксперты и консультанты. Со всех сторон то и дело доносилось: «Как можно быть конкурентоспособными без исполнения?» и «Основа успеха в бизнесе – это исполнение».

Схема 5–1. Унифицированные обязательства и процесс: третий элемент модели RenDanHeYi

В книжных магазинах полки ломились от книг о самозваном «Священном Граале исполнения». Однако на поверку они часто оказывались не чем иным, как сборниками народных рецептов, неубедительными справочниками или подборками статей. «Исполнение» стало гигантским ведром из поговорки, куда бросали всё что ни попадя. С распространением сомнительных книг, рассказывающих об управлении исполнением, становилось всё труднее отделять факты от выдумки.

Повальное увлечение подкидывало одну головоломку за другой, но посреди всей этой путаницы из деталей, утверждений и противоречий данные книги неустанно твердили, что исполнение – дело служащих нижнего уровня и совершенно не касается руководителей. Многие считали, будто плохое исполнение в компании проистекает главным образом из безответственности и недееспособности сотрудников. Таким образом, китайские предприятия обвиняли в плохой работе персонал, в особенности стоящий на самом нижнем уровне.

Но в этом ли было дело?

Начиная с 2004 года я проводил исследование, целью которого было выявить основные факторы корпоративного исполнения. Мне хотелось узнать, какие с ним бывают трудности. Это двухлетнее исследование состояло из двух частей. В первой проводилось открытое анкетирование 505 менеджеров из 258 компаний, и вопросы в анкете делились на два типа: одни оценивали способность субъектов к исполнению, а другие определяли факторы, влияющие на эту способность. Во второй части я провел подробные открытые интервью с сорока менеджерами.

Итак, в каком же состоянии пребывало исполнение в китайских компаниях того времени? Согласно результатам, как и следовало ожидать, 70 % из сотен компаний, рассмотренных в первой части, полагали, что плохое исполнение связано с тем, что им часто не удавалось реализовать свои стратегии. Так обстояло дело в китайских компаниях вообще.

Однако нас поразило открытие того, что же на самом деле влияет на исполнение. Исследование выявило, что плохое исполнение не было связано с неумелостью или разгильдяйством работников. Напротив, наиболее сильно на него влияли компетентность руководителей, ясность и выполнимость целей.

Результаты показали, что качество исполнения напрямую зависит от руководства. Стратегии должны быть однозначными, поскольку они, по сути дела, первый шаг, позволяющий понять, насколько компания способна к исполнению. Это означает, что ответственность руководителей состоит как раз в том, чтобы развивать и укреплять способность к исполнению. Им следует направлять процесс, руководить стратегиями с помощью эффективного управления по целям и стимулировать исполнение, чтобы этих целей достигать. Когда мы говорили о результатах с одним генеральным директором, он полностью согласился. «Основа исполнения – в упорядочении стратегий компании и управлении по целям, – сказал он. – Если мы не можем упорядочить стратегии или эффективно управлять целями, сложно говорить об исполнении. Следовательно, исполнение – главная ответственность руководителя».

До настоящего времени исполнение считалось самой серьезной задачей для компаний. Руководители должны задуматься о собственной эффективности, о том, что стоит за их плохой работой, и определить, что им мешает достигать своих целей, – а не просто обвинять сотрудников более низкого уровня. Приверженность ложной философии исполнения лишь ухудшит ситуацию и нисколько не поможет улучшить работу компании.