Структура микропредприятий

Давайте-ка посмотрим, как устроены МП. Основная идея – борьба за благоприятные возможности. Выше упоминалось, что краеугольный камень МП – Dan (цель), а потому главный принцип его организации – «сначала Dan, потом сотрудники». Это значит, что цели с конкурентными преимуществами устанавливают еще до того, как сформируется соответствующее MП. Пять шагов формирования виртуального MП.

1. Установить Dan с конкурентными преимуществами.

2. Определить размер и обязанности предлагаемого ВМП; практически этим занимаются такие ВМП, как HR, финансы и стратегия.

3. Выбрать руководителя из кандидатов, подавших заявку на должность.

4. Выбрать предпринимателей из кандидатов, подавших заявки на должности.

5. Подписать обязательство достичь целей ВМП.

Чтобы лучше понять процесс формирования ВМП, рассмотрим запуск трехдверного холодильника Haier.

1. Постановка Dan с максимальными конкурентными преимуществами

До внедрения RenDanHeYi целью команды по разработке трех-камерного холодильника было достичь 10 % роста ежегодной совокупной прибыли. После того как эту модель внедрили, членам команды потребовалось установить Dan с максимальными конкурентными преимуществами. Принимая во внимание все факторы: емкость рынка, региональные ВВП, частоту замены бытовых приборов населением, экономическое развитие и статус конкурентов, – команда поставила перед собой более сложную Dan, опираясь на механизм самостоятельного владения ВМП. Новой целью стало достичь 30 % ежегодного роста к 2010 году. Хотя такая цель и была амбициознее, чем предыдущая, ее достижение обеспечило бы явное конкурентное преимущество в отрасли. Вдохновленное этим, ВМП не только заработало больше прибыли для компании, но и распределило свою прибыль и получило бо́льшую выгоду.

2. Формирование виртуального микропредприятия

После постановки конкурентно выгодных Dan ВМП необходимо было определиться с предпринимателями. Во-первых, отдел HR помог ВМП определить функции группы. Поскольку основными задачами команды по созданию трехдверного холодильника было планировать и разрабатывать продукт, HR проанализировал присущие ей процессы и процедуры, установил стандартные процедуры, основанные на главных задачах ВМП, а также определил задачи, соответствующие его основным бизнес-процессам, и включил всё это в его систему операций. Неосновные бизнес-процедуры стали общими задачами ВМП.

Что касается распределения персонала, то после ясного определения основной задачи должности разбили на девять категорий, основанных на принципах планирования работы в разумных рамках, балансе между правами и обязанностями, четко обозначенными задачами и управлении замкнутого цикла. На основе ежегодного планирования проекта, его оперативных моделей и имеющихся в наличии ресурсов (стоимость рабочей силы) решили, что в ВМП должно быть не более 19 человек, включая руководителя.

3. Борьба за должность руководителя микропредприятия

Все члены ВМП по созданию трехдверного холодильника боролись за свои места, но отбирали только самых подходящих кандидатов. Каждый из них, исходя из предполагаемой должности, уточнял соответствующие данные и бюджет, а также рассказывал о планах, необходимых для реализации проекта. Если на позицию претендовало более одного человека, выбирали лучшего.

Руководителя подразделения также выбирали по конкурсу. В нем участвовали кандидаты из отделов маркетинга, исследований и разработок, планирования и т. д. После первого тура остались двое: Ли Фэн, руководитель планового отдела, и Ван Мэй, руководитель отдела маркетинга. Во втором туре оба продемонстрировали группе экспертов свои профессиональные знания, управленческие навыки и лидерские качества. Учитывая общую эффективность работы каждого, эксперты сравнили предоставленные ими данные, бюджеты и планы – и наконец объявили Ли Фэна главой ВМП.

4. Борьба за другие должности в микропредприятии

После того как Ли Фэна назначили главой подразделения, за другие должности началось новое соревнование, в котором приняли участие 32 сотрудника. Эксперты отрасли тщательно оценили каждого из них, а затем составили список наиболее подходящих кандидатов. Во время данного этапа Ли Фэн получал консультации и сам подбирал сотрудников. В итоге всесторонней экспертной оценки 13 человек вышли в финал.

5. Подписание обязательства выполнить Dan

Ли Фэна попросили подписать Dan-контракт с компанией от имени ВМП по проектированию трехдверного холодильника. Точно так же каждый член команды подписал обязательство принять свою должность и приложить все силы, чтобы стать для ВМП ценным сотрудником.

Сразу же после создания новое ВМП получает собственный независимый код и учетную запись на информационной площадке Haier. Это лигитимизирует его деятельность и позволяет эффективно работать.

ТМП или ИМП регистрируются так же, как и обычные компании. Стартап-площадка Haier открыта предпринимателям со всего мира, и любая отличная идея, которая выдерживает проверку стартап-инкубатором Haier, обретает возможность реализоваться там, где ее придумали, и получает доступ к ряду сервисов.

Согласно замыслу Чжан Жуйминя, каждое MП берет на себя инициативу удовлетворять запросы клиентов. В результате чего более трех тысяч MП составляют огромную «радарную сеть», помогающую поддерживать лояльность клиентов. В модели RenDanHeYi компания Haier не только поместила клиентов в центр, но и разработала уникальный механизм, ориентированный на клиента и основанный на принципе «клиент прежде всего».

Суть такого механизма в быстром выявлении потребностей клиента и определении его полномочий. Метод заключается в постановке ряда сложных задач на основе индивидуальных потребительских запросов и в принятии этих целей в качестве критериев оценки каждого МП. О работе ВМП судят по отзывам клиентов; при этом у самих предприятий есть полномочия анализировать деятельность ВМП второго уровня и так далее, вплоть до тщательной проверки стратегических ВМП третьего уровня. В подобном механизме субординации, зависящем от клиентской оценки, всем необходимо согласовывать свои действия до тех пор, пока потребительские запросы не будут удовлетворены.