Договорный механизм

Как МП связаны друг с другом? Как превратить запросы клиентов в задачи для предпринимателей MП? Haier разработала механизм «тотального заключения договоров». В модели RenDanHeYi каждое MП – клиент других MП, и их связывает не отчетность или иерархия в традиционном смысле, а договорные отношения, позволяющие обмениваться между собой и определять ценность и долю каждого.

Основной принцип такого договорного механизма – ценность, ориентированная на рынок. У каждого МП есть своя цель, которой можно придать измеримые значения, величину которых определяет заказчик. В компании не выживают MП и предприниматели, неспособные создавать ценность. «В Haier каждый должен найти своих клиентов и создать ценность», – говорит предприниматель, проработавший почти восемь лет.

Так как же всё это работает в Haier? «Dan» – обычное слово, наделенное уникальными и глубокими смыслами, – лежит в основе договорного механизма. Вот почему модель управления называется RenDanHeYi. Dan – важная цель; по сути, это запрос потребителя. Кроме того, Dan еще и средство договорных отношений. В механизме тотального заключения договоров каждое МП или предприниматель становятся узлом в процессе создания ценности. Их существование основано на Dan. В Haier этот механизм известен как «торги за Dan-возможности». Например, чтобы выжить, MП должно найти и реализовать ценную Dan, в противном случае его объединят с другим, реструктурируют или ликвидируют. Dan предпринимателей очень динамична и меняется в зависимости от целей. Каждый предприниматель должен отыскать цели, чтобы соответствовать определенному MП.

Наиболее важная проблема механизма тотального заключения договоров – то, откуда берется сам договор. Рецепт Haier – расширение прав и возможностей клиентов. Это значит, что все договорные цели и задачи основаны на запросах клиентов, а не на прихотях начальников. Чжан Жуйминь вдохновлялся Питером Друкером, отмечавшим, что эффективность бизнеса существует только внешне и достигается исключительно благодаря клиентам, тогда как вся его внутренняя деятельность связана с затратами.

Суть договорного механизма Haier легко объяснить на примере со стиральной машиной Crystal. В январе 2013 года стиральную машину фронтальной загрузки Crystal выпустили на европейский рынок, где она сразу стала хитом. Европейские СМИ назвали ее прорывным продуктом, который изменил мировые представления о стирке. В Haier коллекция Crystal была разработана, спроектирована и продана стейкхолдером, занимающимся стиральными машинами, – командой из нескольких объединенных MП, куда входили ВМП НИОКР, производства, продаж, HR, финансов, стратегии и закупок.

Команда проекта собралась под руководством МП НИОКР на этапе разработки продукта. Исходя из требований клиентов к уровню шума и чистоты, МП НИОКР далее разбило эти требования на ряд целей и задач и заключило субподрядные договоры с соответствующими MП. Например, отдел закупок отвечал за компоненты, необходимые для снижения уровня шума; производственное MП несло ответственность за изготовление бесшумного продукта, а отдел продаж отвечал за получение заказов и маркетинг. Договоры, заключенные МП, ориентировались на требования клиентов. Если MП не выполняло условия, МП НИОКР было вправе предъявить соответствующую претензию.

Конечно, договора также заключались и между МП первого и второго уровней. Во время интервью менеджер HR-департамента отдела бытовой техники Haier сообщил, что все их сотрудники должны были интегрироваться в первоуровневые МП и работать вместе с коллегами. Это отличалось от принятого в традиционных компаниях хода работы, где менеджеры по персоналу скромно сидят в своих офисах и редко заботятся о требованиях бизнес-подразделений. «Причина очень проста, – сказал менеджер. – МП первого уровня – наши клиенты, и у нас договорные, а не иерархические отношения. Они уполномочены проверять работу HR-отдела. Если мы не поможем им, то не получим от них никаких целей. А без целей у нас не будет бюджета и, следовательно, зарплаты».

Ценообразование в договорном механизме – вопрос деликатный и сложный. Чтобы решить эту проблему, Haier изменила по трем направлениям свою и без того отличающуюся от традиционной систему управления финансами.

1. Система бухгалтерского учета, принятая Haier, предполагает проведение аудита МП для оценки его эффективности на основе факторов прибыли, затрат и других показателей, а также для оценки его стоимости с точки зрения миссии и других качественных целей.

2. Haier разделила свой финансовый персонал на менеджеров по коммерческим финансам, профессиональных финансистов и менеджеров по обслуживанию. В частности, 70 % сотрудников финансового отдела – это коммерческие финансовые менеджеры, которые в основном отвечают за работу в области маркетинга, НИОКР и других MП и предлагают им помощь в принятии решений. Еще 10 % – это профессиональные финансисты, основная обязанность которых – управление фондами, бюджетами и слияниями. Оставшиеся 20 % работают в Центре общего обслуживания и занимаются традиционными вопросами аудита и бухгалтерского учета. На многих традиционных предприятиях, напротив, более 70 % финансовых вопросов связаны с аудитом и бухгалтерским учетом.

3. Финансовый отдел создал обширную и постоянно пополняющуюся базу данных по всем видам бизнеса, включая данные о других предприятиях в отрасли, с тем чтобы принимать хорошо продуманные решения по ценообразованию.

Взаимный выбор руководителя и членов команды

Взаимный выбор руководителей и членов команды является одним из наиболее важных принципов управления персоналом в MП. В традиционных организациях начальников обычно назначают, и такой механизм – плохая практика для отбора лидеров. Более того, после повышения до определенной должности руководителя уже не понизишь. Столь жесткая система, разрешающая лишь продвижение по службе и запрещающая понижение в должности, приводит к бюрократии. Без доступа к важной информации руководителям, облеченным более высокой властью, часто трудно принимать правильные решения. В результате механизм, основанный на назначениях, подрывает конкурентные преимущества и эффективность предприятия.

В модели RenDanHeYi руководителей и членов MП не назначают сверху, а отбирают – и выбирают лучших, – причем обоюдно. Например, наем руководителя MП в корне отличается от того, как это происходит обычно, то есть в порядке назначения. В Haier кандидаты должны открыто побороться за должность, предоставив проекты плана достижения цели, доказав их выполнимость и детально описав бюджет, предварительное планирование и предоплату.

Во время обширного интервью с МП Qingdao Neighborhood Stores, оперативным подразделением Haier, отвечающим за продажи и доставку, в состав которого входит свыше 80 районных магазинов и которое охватывает более 1000 районов, руководитель Чжао Фэн сказал: «Меня не назначали, а общим решением выбрали члены команды. Многие боролись за эту должность. В компании был создан целый комитет, отвечающий за отбор».

Комитет, на который он ссылается, состоял из департаментов, стейкхолдеров, предпринимателей и клиентов. Их главной обязанностью было выбрать руководителя MП из нескольких кандидатов на основе разработанных ими предварительных планов, бюджетов и программ предоплаты. Обычно Haier поощряет нескольких претендентов бороться за эту должность, а окончательное решение комитет принимает сообща. После избрания руководитель получает возможность набрать собственную команду. Кроме того, каждый, кто хочет попасть в MП, должен пройти у него собеседование, прежде чем быть принятым в команду.

Почему Haier внедрила взаимный отбор руководителей и членов команды в свою модель RenDanHeYi? По сравнению с традиционными компаниями открытые организации Haier отличаются тем, что в них нет привычной иерархии. Руководители превращаются из командиров в поставщиков услуг и источник поддержки. Такая разлидеризация (de-leadership) стала ключевым фактором в организационной реформе Haier, а взаимный отбор руководителей и членов команд – важным стимулирующим подходом.

В модели RenDanHeYi из-за крайне расслоенной организационной структуры привычных руководящих должностей значительно меньше, а власть начальников, характерная для традиционной бюрократической системы, полностью уничтожена. Фактически большинство так называемых руководителей возглавляют только МП. Поскольку все МП связаны равными и взаимными договорными отношениями и каждое из них представляет собой узел в сети, иерархия руководства практически отсутствует. Новая модель управления Haier – результат отказа от традиционного лидерства.

Предприниматели MП играют важную роль в улучшении работы руководителя. Если MП не выполнит поставленные задачи, это повлияет на доход каждого члена команды, а потому они имеют полное право коллективно уволить руководителя. Обычно, если более двух третей участников МП недовольны своим лидером, запускается механизм отстранения – и на его место избирается новый. Один начальник MП сказал: «Давление на руководителей в Haier очень сильное, в отличие от других предприятий, где лидера внутри команды всегда одобряют. Здесь нас оценивают предприниматели и заставляют предоставлять им хорошее обслуживание и оказывать поддержку. Если мы этого не делаем, нас могут уволить. Конечно, мы уже не руководители, а только узлы. То, чего мы пытаемся достичь, – это фактически разлидеризация».

Большинство управленцев, опрошенных в ходе написания книги, высказали аналогичное мнение. Взаимный отбор руководителей и членов команды привнес в Haier интерактивный механизм восходящего подчинения. Для сравнения: традиционные предприятия пользуются нисходящим механизмом, и в основном ими управляют старшие руководители, находящиеся на вершине пирамиды. Такой нисходящий механизм очень сильно зависит от личной компетентности лидера. Одна-единственная стратегическая ошибка может стать смертельным ударом для всей организации, поскольку у нее нет механизма стратегической коррекции. В таких нисходящих структурах задачи также устанавливаются старшими руководителями и распределяются между сотрудниками на всех уровнях. Из-за отсутствия взаимодействия между начальниками и подчиненными работники ограниченно вовлечены в достижение поставленных целей и вынуждены пассивно и безоговорочно соглашаться с ними. Механизм личного руководства уничтожает осведомленность работников и мешает конечному достижению целей.