Лояльность клиентов

Зачем создавать максимально конкурентоспособную ценность? Чтобы сохранить лояльность клиента – ключевой показатель вероятности того, что он совершит повторную покупку, играющий важную роль для имиджа бренда. В своей книге «Sticky Marketing» британский эксперт по продажам и маркетингу Грант Лебофф показал драматические изменения, происходящие в новой экономике, – сейсмические сдвиги от массового маркетинга к нишевому, от массовой рекламы к «сарафанному радио», от конкуренции к сотрудничеству и от продукта к опыту.

Лояльность клиентов для Haier – не просто обязанность маркетологов, а стратегическая цель всей компании. Чжан Жуйминь отметил, что, предлагая услуги, необходимо стремиться к «отсутствию дефектов, дифференциации и высокой лояльности клиентов». В редакционной статье внутренней еженедельной газеты Haier Ren автор сопоставил понятие «лояльность клиентов» и модель RenDanHeYi, назвав ее «двусторонним скотчем, на одной стороне которого – клиентская лояльность с ресурсами клиентов, а на другой – ресурсы предприятия. Принося пользу покупателям, клиентам и предприятию, сотрудники также получают свою выгоду».

Итак, как же повысить лояльность? Надо предоставить клиентам максимально конкурентоспособную ценность, которая выходит за рамки основных требований и удовлетворяет их разнообразные индивидуальные пожелания. Только так создаются хорошая репутация и основанный на доверии маркетинг, повышающие клиентскую лояльность.

В 2009 году министерство здравоохранения одной страны планировало провести широкое эпидемиологическое исследование и нуждалось ноутбуках. Однако и запрос был особый – ноутбуки со встроенными микроскопами. Исследовательская работа во время эпидемий требовала пропускать микробов через множество процедур – от выделения и сбора проб до разработки вакцины и ее распространения по всей стране, что занимало много времени – гораздо больше, чем длилась сама вспышка заболевания. Поэтому клиент надеялся, что ноутбуки со встроенными микроскопами помогут эпидемиологам сразу отправлять информацию о пробах.

Столкнувшись со столь необычным запросом, проектная команда Haier поняла, что перед нею встала довольно сложная задача, поскольку в то время не было ноутбуков с подобными возможностями. Максимальная конкурентоспособность означает умение решать проблемы клиентов и бросать вызов самим себе, поэтому команда, не дрогнув, тут же начала собирать лучшие мировые ресурсы, привлекая к разработке решения поставщиков и клиентов. Наконец в феврале 2010 года изобрели первый ноутбук со встроенным микроскопом. Когда клиент пришел в Haier для проверки прототипа, он попросил команду разработчиков показать комара на новом ноутбуке, чтобы продемонстрировать, как тот работает.

Но в Циндао стояла зима, и комаров не было. На другом предприятии сотрудники вежливо отклонили бы просьбу из-за столь очевидно веской причины. Тем не менее, поскольку запросы клиентов – трамплин для всего, что делает Haier, отступиться было невозможно. Изучив различные источники, сотрудники компании нашли комариные яйца на станции профилактики эпидемий в Шэньчжэне и доставили их в Циндао для выведения личинок. Через два дня участники проекта сфотографировали образец, используя встроенный в ноутбук микроскоп, и это оказалось весьма удобным. Наконец, когда представили результаты, заказчик полностью убедился, что Haier нашла отличное решение.

Крошечные личинки комаров привели к массовым заказам, потому что проектная команда Haier удовлетворила индивидуальный запрос клиента и, таким образом, получила его благодарность и лояльность – ключевую ценность максимальной конкурентоспособности. Сегодня, когда конкуренция ужесточается, а выбор становится всё шире и шире, запросы клиентов растут. Компании уже недостаточно просто создавать потребительскую ценность, она должна завоевывать благосклонность, создавая бо́льшую ценность, чем у конкурентов. Поэтому каждое MП в Haier полагает «максимальную конкурентоспособность» основным принципом при постановке стратегических целей и создании потребительской ценности.

На семинаре для генеральных директоров я один за другим приводил примеры того, как Haier завоевывала лояльность клиентов. Многие слушатели искренне соглашались с философией и практикой, но далее во время обсуждения сочли такую идею непрактичной. Президент одной компании сказал: «Мы выступаем за крепкие связи с клиентом и основной упор делаем на обслуживание постоянной клиентуры, к тому же это ключевой критерий оценки отдела продаж. Однако такая задача трудна».

Бо́льшая часть аудитории согласилась с ним. Действительно, удержать лояльных клиентов непросто, и обычно стратегическая цель и реализация стратегии значительно расходятся. «Лояльность клиентов» – ключевой показатель того, великая перед вами компания или средненькая. Посредственные организации обычно считают лояльность неким лозунгом, который можно повесить на стену как трофей, или в лучшем случае полагают ее пустым обещанием. И наоборот: великие компании разрабатывают комплексные механизмы удержания постоянных клиентов, придают большое значение практической деятельности и сосредотачиваются на создании потребительской ценности.

Механизм BBP

Общая проблема управления по целям заключается в том, что гораздо легче поставить цель, чем над ней работать. Иными словами, обычно стратегическая цель и реализация стратегии друг с другом не совпадают. Модель RenDanHeYi побуждает предпринимателей ставить высокие цели в плане конкурентоспособности, которые не могут быть фальшивыми, пустыми или непрактичными. Они должны обеспечивать выполнение еще более высоких целей.

В модели RenDanHeYi компания Haier внедрила механизм «бюджета, предварительного планирования и предоплаты» (BPP), чтобы преодолеть несоответствие стратегической задачи и реализации стратегии. Это важнейший защитный механизм, который гарантирует достижение целей и выполнение задач, обеспечивая при этом удовлетворение потребителя.

Что такое BPP?

Бюджет – это сочетание ресурсов и целей, то есть для реализации бо́льших целей требуется большее количество ресурсов. При постановке целей первое, что нужно учитывать MП, – то, как координировать вспомогательные ресурсы.

Предварительный план – своего рода творческий план по устранению указанного выше несоответствия. Это основной критерий оценки стратегических возможностей МП, определяющий способы достижения цели, а также возможность предотвращения и контроля любых рисков, которые могут возникнуть в процессе. Предварительный план – это динамический замкнутый цикл, охватывающий весь процесс и опирающийся не на предприятие, а на рынок.

«Предоплата» означает планирование и составление бюджета для достижения успеха. Предоплата, связанная с зарплатой, включает в себя достижение цели с максимальной конкурентоспособностью. Рентабельность МП и его предпринимателей вычисляется предварительно, и оплата проекта заранее согласовывается на основе оценки предполагаемой будущей ценности. Предоплата способна простимулировать бизнесмена создать более высокую потребительскую ценность, и с этой точки зрения она взаимовыгодна и для предприятия, и для предпринимателя. Каждое МП благодаря такому принципу может заранее обозначить уровень своих выплат, чтобы привлечь топовый персонал, поставить лучшие цели и получить достойное вознаграждение.

В главе 5 рассказывается, как работает механизм BPP, поскольку это важная часть стратегии Haier.

ПЯТЬ ОСНОВНЫХ ОСОБЕННОСТЕЙ DAN

В модели RenDanHeYi «Dan» (цель) представляет собой фундамент всей системы операций, а также основу всех управленческих вопросов. Конечная цель принципа и процесса, описанных в этой главе, – создание Dan высокого калибра. Итак, что такое Dan? Чем она отличается от целей, о которых мы часто говорим? Каковы ее основные функции?

Идея Dan в Haier отличается от того, что традиционно называют «целью». Следовательно, это «особая цель», в основном относящаяся к потребительской ценности. Dan MП, например, имеет пять основных функций.

1. Клиенты – истинные хозяева Dan

Первое различие между Dan и традиционной «целью» состоит в том, что они проистекают из разных источников, то есть возникают по-разному. В традиционных теориях управления по целям есть два важных вопроса, которые часто беспокоят компании: «Кто отвечает за постановку целей?» и «Из чего эти цели проистекают?». В ранних теориях они проистекали из механизма «движения сверху вниз»: иными словами, главным принципом их постановки была иерархия. Высшие руководители компании устанавливали конечные, наиболее важные задачи. После того как старшие руководители обозначали цели, их разбивали по разным уровням до тех пор, пока у каждого сотрудника не появлялась собственная цель. Обязанность предпринимателя состояла в том, чтобы выполнить задачи и осуществить миссию, которые были ему поручены. Основная проблема такого «нисходящего менеджмента» заключается в том, что старшим руководителям трудно устанавливать правильные цели, поскольку имеющейся у них информации недостаточно из-за бюрократической иерархии. Это приводит к плохому пониманию реальных потребностей клиентов. Кроме того, предпринимателей, находящихся на более низком уровне, особенно занятых управлением, работа не всегда мотивирует, так как они лишены права голоса при постановке целей, хотя могут и очень хорошо разбираться в запросах клиентов.

По мере развития теории управления по целям появился новый подход к постановке целей – механизм «взаимодействия между руководителями и подчиненными». При этой модели отношений начальство и подчиненные взаимодействуют и общаются друг с другом во время постановки целей – и в результате достигают согласия. Старшие руководители понимают общую стратегию и направление деятельности предприятия, а их подчиненные лучше осведомлены о конкретных потребностях клиентов. Цели, проистекающие из их объединенного знания, одновременно практичны и устремлены в будущее.

Посмотрим, как это работает в реальной жизни. Действительность жестока независимо от того, насколько совершенна ваша идея. На практике идеальный, казалось бы, механизм взаимодействия превращается в свою противоположность – постановку целей под контролем лидера. Почему? Потому что власть и ресурсы сосредоточены в руках руководителей. Только тот, у кого ресурсы и власть, имеет право ставить цели. «Механизм взаимодействия» становится всего лишь громким лозунгом. Сотрудникам, стоящим ниже по иерархии, позволяется лишь вносить свои предложения, поскольку истинные хозяева этих целей – не они.

Кто же тогда их настоящий хозяин? Питер Друкер отмечал, что предприятие не может быть целью для себя самого и что его ценность определяется обществом. Иными словами, хозяин целей находится не внутри предприятия, а вне его. Основной недостаток вышеупомянутых моделей управления в том, что в их случае цели задаются изнутри. Независимо от того, устанавливают ли их лидеры высшего звена или руководители совместно с подчиненными, данные цели, по сути, ставятся людьми внутри предприятия, а не их истинными хозяевами.

У Haier есть особый механизм, подразумевающий, что любая Dan должна исходить от клиентов, что они и только они могут считаться единственным критерием для тестирования Dan и быть истинными хозяевами целей. Чжан Жуйминь неоднократно подчеркивал, что модель RenDanHeYi – новая концепция бизнеса, сила которой в привлечении клиентов, а необходимое условие для этого – понимание их особых запросов и взаимодействие с ними «без дистанции». Следовательно, такое взаимодействие и есть основной принцип, которому должно следовать любое МП во время постановки стратегических целей.

2. Dan должна иметь исключительную ценность

Многие компании обожают термин «перевыполнение» во время постановки задач. Это значит, что в итоге достигают большего, чем требовалось, и полагают такие достижения безусловной выгодой. Однако мышление категориями «перевыполнения» – внутренняя установка, полагающая цель неотъемлемым компонентом предприятия и сосредотачивающаяся на ее количественном достижении.

Вместо того чтобы стремиться к перевыполнению, в Haier требуют, чтобы при постановке целей каждое MП придерживалось принципа «исключительной ценности». Это означает, что каждая Dan должна воплощать следующую цепочку создания ценности: «продукт номер один», доминирование и высокая клиентская лояльность. Мышление категориями исключительной ценности сосредотачивается вовне, оно взвешивает проблему с точки зрения клиента и решает, насколько качество Dan удовлетворяет потребительской ценности. Как сказал один сотрудник, «исключительная ценность заставляет нас внедрять инновации благодаря клиентам. Чем выше исключительная ценность, тем больше цель, а клиенты – лояльнее. Например, у нас есть высокомощная стиральная машина с загрузкой восемь килограммов, дизайн которой отличается от традиционного, поскольку у нее особое эластичное рельефное покрытие. Барабаны обычных машин с фронтальной загрузкой – гладкие, а у наших есть рельефные выступы, благодаря чему одежда лучше чистится и уменьшается ее износ. Вот это и есть „исключительная ценность“ – более высокая ценность, чем того ждут клиенты».

«Исключительная ценность» воплощает «максимальную конкурентоспособность», поскольку у обеих идей одинаковый дух. Чтобы подтолкнуть MП придерживаться этого принципа, Haier пересмотрела традиционную систему вознаграждений, перейдя от зарплаты, зависящей от должности, к зарплате, зависящей от результатов. Основной смысл такого вознаграждения можно выразить так: «Я создаю исключительную ценность для своих клиентов и, таким образом, получаю часть прибыли».

3. Единство Dan

Эффективность организации определяется тем, есть ли у ее членов общая цель. Питер Друкер утверждал, что каждый в компании должен стремиться к единой общей цели и работать в одном направлении. Честер Ирвинг Барнард, еще один исследователь науки менеджмента, считал готовность членов команды работать вместе, подчиняться общей цели и общаться тремя основными элементами организации. Несомненно, наличие общей цели чрезвычайно важно для любой компании.

Традиционные теории управления по целям также подчеркивают, что у сотрудников должна быть общая цель, но компании, как правило, толкуют это довольно ограниченно, и часто всё сводится лишь к достижению непротиворечивых цифр. Обычно предприятие или отдел ставит цель и разбивает ее по уровням и участникам. Допустим, цель компании – достичь годового дохода в 13 млн долларов США. Ее разносят ее по разным уровням и распределяют между отделами и сотрудниками, отвечающими за конкретные задачи. Во времени цель расписывают по неделям или месяцам так, чтобы легко можно было оценить прогресс каждого сотрудника или отдела.

В какой-то степени такой подход позволяет поставить перед всеми членами организации общую цель, но этого далеко не достаточно. Dan также подчеркивает единство целей и разбивает крупные на более мелкие. Однако и здесь сначала идет «единство качества», а затем – «единство количества». С точки зрения последнего такой подход ничем не отличается от привычного разбиения целей.

Ключ кроется в «единстве качества», которому Haier уделяет большее внимание. Модель RenDanHeYi соотносит единство качества своего Dan с запросами клиентов и потребительской ценностью. Фактически это процесс соединения целей компании с целями отдельных сотрудников. Благодаря единству Dan Haier объединяет цели своих MП и предпринимателей в стремительном процессе удовлетворения запросов клиентов, что и порождает потребительскую ценность. МП создавались для обеспечения единства своих целей. Глава МП выразил это следующим образом: «В большей степени наша прибыль – доля с дохода от удовлетворения запросов клиентов, а не то, что назначит начальник. Наши личные цели, цели MП и предпринимателей согласуются для создания потребительской ценности. Чем она выше, тем значительнее наш вклад в предприятие и тем большую выгоду мы получаем».

4. Dan должна быть постоянной

Для традиционного управления по целям постановка точных задач остается серьезной проблемой. Цель – это предсказание будущего, а точно ничего предвидеть нельзя. Таким образом, постановка целей становится игрой-сделкой между руководителями и подчиненными. Поскольку будущее непредсказуемо, предприятия ставят цели, опираясь по большей части на догадки, что приводит к нестабильности.

Многие компании, похоже, продолжают менять цели, думая: «среда изменилась, поэтому нам надо меняться вместе с ней». Однако такой ход мысли только кажется логичным. Фактически при постановке целей предприятия сосредотачиваются на их количестве, а не на том, как их успешно достигать. Некоторые организации любят ставить неоправданно высокие цели, достичь которых нет ни малейшего шанса. В лучшем случае это забавные игры в «угадайку». На практике, столкнувшись с реальностью, таким компаниям в какой-то момент приходится пересматривать свои нереальные цели.

Чжан Жуйминь подчеркнул, что в модели RenDanHeYi конкурентная Dan должна быть неизменной вплоть до мельчайших деталей.

Почему? Потому что она исходит от клиентов. Их нельзя изменить по собственному желанию, так как потребительская ценность не меняется. Стратегия Haier состоит в том, чтобы отыскать подходящий персонал с фиксированным Dan. Это значит, что сперва надо зафиксировать Dan, а уж потом искать специалистов, способных ее реализовать. В этом коренное отличие от традиционного управления по целям: вместо того чтобы подбирать персонал, соответствующий поставленным целям, многие предприятия, как правило, подстраивают свои цели под имеющийся персонал.

5. Dan – это система

В традиционном управлении по целям последние часто изолированы и оторваны от исполнительной системы. Например, некоторые предприятия вынуждены «подгонять» свои задачи под имеющийся персонал, так как те не соответствуют существующей системе. В результате неповоротливые механизмы управления человеческими ресурсами не поддерживают поставленные цели.

Только человек своей деятельностью решает поставленные задачи, поэтому люди – наиболее важный ресурс в управлении по целям. Стратегия Haier в модели RenDanHeYi – поиск подходящего персонала для фиксированной Dan или, что еще важнее, поиск исключительных талантов для реализации исключительной Dan. Для этого надо неуклонно стремиться к максимальной конкурентоспособности, одновременно разрушая границы организации и привлекая предпринимателей по всему миру к созданию исключительной потребительской ценности. Конечно, одних предпринимателей недостаточно. Требуется механизм, который эффективно объединял бы ресурсы и цель. Поэтому Haier рассматривает каждую Dan как систему из трех наиболее важных компонентов: цели, механизма и команды.

Сейчас на дворе эпоха персонализированного потребления, и каждое предприятие ищет способы создавать потребительскую ценность. Это узкая, но верная тропа, и нам всем стоит ее исследовать.

Самый важный урок, который я получил в Haier, заключается в том, что ценность, к которой мы так усердно стремимся, – это знания клиентов. Не нужны бесконечные и не имеющие никакого отношения к потребителям дискуссии о ценности, стоит просто понять, что клиенты уже наделены силой. Они не только потребляют, но и создают продукты и услуги. Согласно «Викиномике», «из-за стремительных изменений и развития потребительского спроса компании больше не могут полагаться исключительно на свои внутренние мощности, чтобы удовлетворять внешние потребности, или на отношения с несколькими деловыми партнерами, чтобы идти в ногу с требованиями потребителей к скорости, инновациям и контролю. Напротив, компания должна динамично сотрудничать с ними и совместно создавать продукты для всех (партнеров, конкурентов, наставников, правительств и, самое важное, для самих потребителей)».

Так как же Haier вдохновляет предпринимателей удовлетворять стремительно меняющиеся запросы клиентов? В следующей главе мы увидим, как в компании организована связь Dan с предпринимателями.