Взаимодействие с клиентами «без дистанции»

«Создание ценности совместно с клиентом» – эта новая философия бизнеса бросает фундаментальный вызов привычным моделям управления компанией. Традиционные иерархия и бюрократия – основное препятствие для совместного создания ценности, поскольку жесткая система ограничивает гибкость организации и мешает креативности. Чжан Жуйминь устранил дистанцию между Haier и клиентами, сделав такой шаг и основной целью организационных изменений, и, что более важно, главным принципом создания ценности совместно с клиентом.

Каждому MП и каждому бизнесмену внутри Haier следует придерживаться принципа взаимодействия с клиентом «без дистанции», взяв его за основу при постановке стратегических задач. Пользуясь этим принципом и формулируя задачи, предпринимателям надо ответить на два основных вопроса: «Кто мои клиенты?» и «Каковы их персональные запросы?».

Требования клиентов всегда и везде индивидуальны, но понять их можно, только искренне выслушав людей. Кроме того, о многих запросах удается узнать из жалоб, если научиться читать между строк. Характерный случай – машина для мойки батата, разработанная компанией Haier. В 1996 году фермер из провинции Сычуань пожаловался, что сливная труба его стиральной машины постоянно забивается. Когда ремонтник Haier пришел ее починить, выяснилось, что фермер мыл в стиральной машине батат, который выращивал, и земля с клубней часто забивала трубу. Техник не стал говорить, что такая странная проблема – не его дело, а вместо этого просто расширил слив. Фермер был так благодарен, что даже устыдился своей жалобы, а потом сказал, мол, ему не пришлось бы никого беспокоить, если бы у него была специальная мойка для батата.

Это случайное замечание было услышано, и в деревне фермера, которая славилась производством батата, провели опрос. В тот год собрали богатый урожай, и всё, что не продали, пришлось перерабатывать в чипсы. Перед обработкой клубни нужно было промыть, но для этого требовались время и усилия, а потому многие фермеры использовали свои стиральные машины. Людей опросили и выяснили, что многие стиральные машины в сельских районах Сычуани были маломощными и их моторы после недолгого использования сгорали. Побеседовав с фермерами, команда Haier узнала, что в стиральных машинах они моют батат зимой и стирают одежду летом.

Персонализированные запросы клиентов стали задачей для Haier. Можно ли придумать машину для мытья батата? В 1997 году компания собрала проектную команду для разработки такой машины, а в апреле 1998 года ее запустили в серийное производство. Помимо всех основных функций двухбарабанной стиральной машины, новый агрегат получил возможность промывать сладкий картофель, фрукты и моллюсков. Его цена также была доступной. Первую партию в 10 000 стиральных машин тут же расхватали в сельских районах Сычуани.

Итак, можно создать новый рынок, взаимодействуя с клиентами «без дистанции», внимательно следя за их индивидуальными запросами и при этом разрабатывая продукты, которые уже отвечают определенным требованиям. Haier пошла дальше, запустив в производство специализированный холодильник для вяленого мяса. В январе 2009 года торговые представители компании отправились в Пэнчжоу, город Мяньян, провинция Сычуань, чтобы опросить местных жителей. Дома у одной клиентки они заметили куски разносортного вяленого мяса, висевшие под крышей. Сначала они не обратили на это особого внимания, но когда увидали, что холодильник ломится от пива, то задались вопросом, почему так. Они спросили ее, зачем она хранит в холодильнике только пиво, при том что столько мяса висит под крышей. «Мой муж любит пиво, – ответила женщина, – поэтому оно стоит в холодильнике круглый год. Что же до мяса, обычно мы кладем его после Праздника весны, когда остается не так много». Оказалось, что иначе никак, поскольку холодильник слишком маленький и для пива, и для больших кусков вяленого мяса одновременно. «Мы не кладем их в холодильник до Праздника весны, потому что куски слишком большие. Чтобы они поместились, их надо нарезать более мелко, но такое охлажденное мясо уже не столь вкусное».

Опросив большое количество клиентов, в Haier обнаружили, что такую же проблему испытывают многие местные жители. Во многих частях провинции Сычуань вяленое мясо очень популярно, и его даже подают как основное блюдо на ужин в канун китайского Нового года. Почти каждая семья зимой вялит мясо. Многие люди хотели большие холодильники, чтобы можно было хранить целые куски, не портя вкус других продуктов. Так индивидуальные запросы клиентов вдохновили Haier на разработку холодильника для вяленого мяса.

Haier создала множество нишевых продуктов, таких как моющая машина для батата и холодильник для вяленого мяса, и за этими инновационными предложениями стоит «сквозная система комплексного управления технологическим процессом». «Сквозная» – значит «напрямую от поставщика к клиенту», в частности переход от «запросов клиентов» к «удовлетворению клиентов» и «созданию клиентских ресурсов» на основе их персонализированных запросов.

На самом деле считается, что «создание клиентских ресурсов» в Haier – сущность MП и истинное значение модели RenDanHeYi. Всё это требует взаимодействия с клиентами «без дистанции», потому что только так можно по-настоящему определить их требования и стать движущей силой постоянных инноваций Haier.

Значение «максимальной конкурентоспособности»

Недостаточно просто определить индивидуальные запросы клиентов. Предприятие должно создавать ценность, удовлетворяющую этим запросам, для чего и существует модель RenDanHeYi компании Haier. Создание потребительской ценности – основная движущая сила MП, трамплин для RenDanHeYi и своего рода абрис всей модели.

Несомненно, любое предприятие, которое намерено выжить на современном гиперконкурентном рынке, должно создавать ценность для клиентов. Это неоспоримый факт. Итак, какую же необыкновенную ценность создает для них Haier?

Компания понимает, что простого создания ценности для клиентов недостаточно для конкурентного преимущества. Только создавая максимально конкурентоспособную ценность, можно покорить их сердца. Таким образом, каждое подразделение MП и каждый сотрудник Haier полагают, что максимальная конкурентоспособность – основной принцип, определяющий стратегические задачи.

Высокая конкурентоспособность означает, что при постановке стратегических целей необходимо ориентироваться на местных и международных конкурентов и ставить перед собой глобальные конкурентные цели. Как говорят инсайдеры в Haier, «высокая конкурентоспособность означает способность решать проблемы клиентов».

Закон рынка гласит: «тот, кто первым решит проблемы клиентов, станет для них выбором номер один». Итак, у Haier есть два критерия максимальной конкурентоспособности: доминирует ли компания в отрасли, и является ли она «выбором номер один» для клиентов, то есть тем, без чего они не смогут обойтись.

Если более внимательно рассмотреть фирменный шестидверный холодильник Haier, можно понять суть максимальной конкурентоспособности.

Третьего сентября 2010 года в Германии прошла крупнейшая международная выставка потребительской электроники Internationale Funkausstellung Berlin. Именно там Haier продемонстрировала несколько новых шестидверных холодильников, которые привлекли внимание рынка. В 2009 году такой агрегат от Haier уже завоевал самую большую долю (75,9 %) на рынке многодверных холодильников Германии.

Компании Haier потребовалось всего три года от запуска первого шестидверного холодильника до достижения максимальной конкурентоспособности в мире. Всё это время для нее главную роль играл «принцип максимальной конкурентоспособности».

В 2006 году Haier вывела на китайский рынок свой первый шести-дверный холодильник, который, однако, встретили не так восторженно, как ожидалось. Некоторые даже сомневались, соответствует ли он требованиям китайских домашних хозяйств. Столкнувшись с такими проблемами, вице-президент Haier Group Лян Хайшань принялся активно добиваться максимальной конкурентоспособности. Как и всегда, он придерживался идеи, согласно которой холодильники Haier должны стать ведущим брендом в мировой холодильной отрасли. «В настоящее время, – заметил он, – клиенты еще не осознали ценность шестидверных холодильников, что дает возможность Haier как ведущему бренду стать законодателем моды». Лян Хайшань сказал, что продукты с максимальной конкурентоспособностью сами должны создавать и поощрять потенциальные запросы клиентов, а не просто удовлетворять их текущие нужды.

У прохлады, с которой рынок встретил новый холодильник, были свои причины, однако в Haier и не подумали сдаваться и бросать свою главную цель – максимальную конкурентоспособность. Лян Хайшань поразмыслил, обнаружил множество недостатков у продуктов, человеческих ресурсов и технических процессов – и мало-помалу начал привлекать в проект лучшие ресурсы со всего мира. Haier создала новое MП, охватившее весь процесс, включая планирование, разработку, производство и маркетинг, и стала партнером отдела НИОКР японского электронного гиганта Sanyo. Этот ход динамично оптимизировал модель RenDanHeYi и направил весь процесс на решение одной задачи.

Наконец тяжелая работа принесла плоды. После выхода на рынок шестидверный холодильник Haier второго поколения моментально стал хитом. В год выпуска его доля рынка среди аналогичных продуктов превысила 90 %. А после выхода холодильника третьего поколения вся линейка стала мировым лидером, достигнув максимальной конкурентоспособности.

Пример с шестидверными холодильниками показывает, что стратегическая цель максимальной конкурентоспособности – создать эффективную систему управления, решающую поставленные перед ней задачи. Она состоит из четырех главных элементов: основная задача, лучшая команда, безотказный механизм и максимум ресурсов. Ключевое для такой системы – мышление менеджеров, способных бросить вызов самим себе. Как сказал Чжан Жуйминь на встрече старших руководителей, «по существу, сосредоточиться на максимальной конкурентоспособности означает бросить вызов самим себе».