Потребители – создатели ценности

В отношениях «предприятие – клиент» первое традиционно считалось создателем ценности, или «продавцом», тогда как клиенты были получателями ценности, или «покупателями». От компании старого типа всего лишь требовалось выявлять запросы потребителей и предоставлять им реальную ценность.

В таких представлениях нет ничего плохого, они всё еще популярны и имеют множество преданных последователей. Однако основная проблема здесь в том, как предприятие определяет реальные потребности клиентов и как удовлетворяет их ожидания в эпоху персонализированных требований.

Все великие предприятия признают один основополагающий принцип – для поддержания конкурентоспособности необходимы постоянные инновации. Конечно, в этом вопросе существуют разные подходы, и предприятиям доступно множество методологий, но только создание ценности вместе клиентами по-настоящему удовлетворяет их индивидуальные запросы.

Haier понимала, какой огромный потенциал для создания ценности таят потребители, и это позволило ей включить их в свою систему. В компании пересмотрели понятие «клиенты»; их стали рассматривать как нечто большее, чем просто «получателей ценности», сидящих дома в ожидании продажи. Теперь они стали «поставщиками ресурсов» и «создателями ценности».

Чжан Жуйминь воспринимал клиентов не так, как их обычно воспринимают компании. «Клиенты – это ресурсы, – заявил он. – Первый элемент модели RenDanHeYi относится к потребительской ценности. Объединяя ресурсы потребителей, мы стремимся решить проблему привычных финансовых отчетов, которые отражают только объем продаж и прибыль, но не учитывают создание ценности для клиента. В элементе потребительской ценности мы объясняем предпринимателям, как создавать ее таким образом, чтобы решать фундаментальные проблемы, связанные с поддержанием продаж и ростом прибыли».

Здесь Чжан Жуйминь дал предпринимателям Haier четкое руководство, как создавать ценность. Он объявил о новом пути: сначала нужно найти своих клиентов, а затем обратиться к ним лично, работать с ними и создавать для них ценность.

Создавать ценность совместно с клиентами – относительно новое предложение. В словаре цифровой экономики «клиенты» определяются как «просьюмеры», то есть они одновременно и потребители, и производители. Согласно этой новой идее, границы между ними всё более размываются.

Неоднозначность отношений между производителем и потребителем дает компаниям прекрасную возможность внедрять инновации в свою бизнес-модель. Датская Lego Group выделяется в плане совместного с клиентами создания ценности. Основанная в 1932 году Lego – крупнейший в мире производитель игрушечных конструкторов и гордость всех датчан. Всякий раз, когда я говорю с датскими коллегами об их компании, они светятся от гордости, потому что и они, и их дети – все «фанаты Lego». Помимо самих изумительных игрушек, поклонников Lego увлекает возможность использовать блоки для проектирования и создания всевозможных предметов, а также удобство делиться ими в творческом мире Lego. Как отметил старший директор Lego Digital Play Studio Марк Хансен, «на фабрике Lego, помимо сотни наших собственных дизайнеров, трудятся более трехсот тысяч дизайнеров по всему миру». И эти 300 000 «дизайнеров на полставки» – не кто иные, как клиенты Lego.

Haier тоже первопроходец в создании ценности вместе с клиентами. Отличный пример – новый пакет решений для бытовой техники, предназначенной для младенцев, запущенный компанией 20 декабря 2012 года.

Когда Haier решила добавить бытовую технику для младенцев в свою продуктовую линейку, никто в компании сроду не занимался ничем подобным и ни у кого не было соответствующего опыта. Haier выявила проблему, которая беспокоила ее клиентов, что и стало ее главным преимуществом. Молодые матери часто сталкивались с трудностями, когда готовили молочную смесь. Вода была либо слишком горячей, либо слишком холодной, и довольно часто образовывались пузырьки, которые вызывали у младенцев расстройство желудка. Поскольку в Китае ежегодно рождается 18 млн детей, это стало замечательной бизнес-возможностью для Haier. Компания тут же создала сообщество «Бытовая техника для детей», что потребовало координации нескольких независимых подразделений MП между собой. Их главной целью стало наилучшим образом решить проблемы матерей.

Сначала казалось, что никто в сообществе не знает, какое решение – лучшее. Тогда Haier решила спросить об этом у самих матерей на Babytree, крупнейшем в Китае форуме по материнству. В то время у Babytree было более 10 млн зарегистрированных пользователей и более 900 000 посетителей ежедневно. Haier создала собственную виртуальную площадку и поделилась с Babytree своей клиентской базой. Всякий раз, когда молодая мать задавала вопрос на baby.haier.com, он тут же отправлялся в Babytree. Отныне тысячи матерей каждый день взаимодействовали онлайн.

Интернет-площадка Haier позволила матерям плодотворно общаться с экспертами, обсуждать свою озабоченность здоровьем детей и рассказывать о том, как их было бы удобнее кормить. Во время такого диалога они выражали свои самые сокровенные заботы и чаяния, например: «Ах, как на самом деле неудобно разводить сухую молочную смесь» и «Эх, если бы только существовал смеситель с измерителем уровня воды». Им также требовалось контролировать температуру жидкости и следить за тем, чтобы в молоке не образовывались пузырьки. Отсюда и возникла идея смесителя сухого молока с контролем температуры. В итоге Haier выпустила подобный смеситель, первый и единственный на рынке бытовой техники для младенцев. Разработка полностью велась в онлайн-режиме: более 56 млн клиентов с интересом следили за самим творческим процессом, а около 30 000 сделали предварительный заказ еще до официального запуска продукта.

Собирая креативные идеи и сведения от своих клиентов при помощи онлайн-площадки, Haier вместе с ними создавала потребительскую ценность, удовлетворяла их индивидуальные запросы и, таким образом, сумела выпустить по-настоящему востребованный продукт. Эта инновационная модель позволяет компании превращать знания клиентов в ценные «интеллектуальные ресурсы».

Совместное создание ценности – квинтэссенция инновационной бизнес-модели. Haier сделала гигантский шаг в этом направлении и постепенно полностью разработала процесс.