Глава 3

Создание ценности вместе с клиентами

«Статика» и «динамика» стратегического управления

В модели RenDanHeYi потребительская ценность указана первой стратегической целью или первым элементом системы взаимодействия подразделений предприятия. Также компания считает динамическую адаптивность своей стратегии основой стратегического управления. Эта глава посвящена центральному элементу модели RenDanHeYi (см. схему 3–1).

Схема 3–1. Потребительская ценность: первый элемент модели RenDanHeYi

Как независимая дисциплина стратегическое управление зародилось в Соединенных Штатах в 1940-х годах. Однако в последние несколько десятилетий наиболее обсуждаемыми вопросами по этой теме были: «Что такое стратегия и что она влечет за собой?», «Каково обоснование стратегического управления?» и «Как стратегия взаимодействует с окружением?»

Именно эти вопросы чаще всего обсуждались различными научными школами.

Генри Минцберг, всемирно известный ученый, пишущий о бизнесе и менеджменте, совместно с другими авторами детально исследовал десять основных школ стратегического управления в книге «Стратегическое сафари. Экскурсия по дебрям стратегического менеджмента». Тем не менее, подобно слепым из притчи, которые пытаются понять, как выглядит слон, но при этом каждый ощупывает только какую-то отдельную его часть, любая школа определяет стратегию с точки зрения своих собственных исследований, и никто не может описать «слона» целиком.

Мне хотелось бы дать исчерпывающее понимание того, как стратегии взаимодействуют со своим окружением в модели RenDanHeYi. Во-первых, у стратегии компании четыре уровня: ви́дение и миссия, стратегия предприятия, конкурентная стратегия и операционная стратегия. Вместе они называются «Стратегическая пирамида». На вершине пирамиды – ви́дение и миссия; они составляют высший стратегический уровень. В нижней части находятся операционные стратегии. Во-вторых, существуют относительно статичные и относительно динамичные стратегии. На разных уровнях они по-разному взаимодействуют со своим окружением. Чем выше уровень, тем менее динамична стратегия, и наоборот – чем ниже уровень, тем она динамичнее.

Ви́дение и задачи – то, как высшее руководство планирует развивать и каким видит предприятие в будущем. Например, миссия Haier – стремиться стать лидером отрасли, лучшим выбором для клиентов и наиболее конкурентоспособным поставщиком решений в сфере товаров и услуг для дома. Модель RenDanHeYi позволила выстроить динамичную сетевую организацию внутри компании и создать при этом открытую площадку, благодаря чему Haier стала лидером и разработчиком стандартов в мировой индустрии бытовой техники. Развивая в цифровую эпоху бренд мирового класса, компания также выступила ведущим интегратором онлайн- и офлайн-сетей, основанных на полном доступе к клиентскому опыту.

Ви́дение компании – это долгосрочное понимание того, «что такое Haier» и «какой компанией она стремится быть», которое мотивирует сотрудников к постоянному прогрессу. По сравнению с другими аспектами стратегического управления это стратегия высшего уровня, относительно постоянная и статичная.

Корпоративные стратегии находятся на втором уровне пирамиды и служат руководством для воплощения ви́дения или миссии организации. Корпоративные стратегии Haier эволюционировали во времени: стать выбором номер один для клиентов и наиболее конкурентоспособным поставщиком домашней техники и услуг на ранней стадии построения бренда (1984–1991); стратегии диверсификации (1992–1998) и интернационализации (1999–2005); стратегия глобального бренда (2006–2012) и текущая стратегия построения сетей (2013 – настоящее время). На разных этапах Haier Group развивалась по-разному. Динамическая корректировка данных стратегий показывает, как они взаимодействуют со своим окружением и насколько важное значение имеют для осуществления ви́дения и миссии компании.

Конкурентные стратегии находятся на третьем уровне пирамиды. Они отвечают на вопрос: «Какие ценности предприятие создает для своих клиентов?» По словам Майкла Портера из Гарварда, существует три типа конкурентных стратегий: стратегия ценового лидерства, стратегия дифференциации и стратегия полного решения. Однако общие конкурентные стратегии предназначены для управления планами и руководства действиями конкретных стратегических бизнес-подразделений в рамках, ограничивающих общую стратегию предприятия. Их основные характеристики тесно связаны с характеристиками и целями различных СБП компании. Например, в Haier множество СБП, среди которых бытовая техника, электроника, недвижимость, логистика и фармацевтика. У каждого из них свои конкурентные стратегии. Таким образом, по сравнению с корпоративными конкурентные стратегии очень динамичны.

Операционные стратегии находятся на четвертом уровне пирамиды. В первую очередь они посвящены созданию потребительской ценности. Операционные стратегии помогают предприятию оправдать ожидания клиентов, предлагая ряд действий, основанных на конкурентных стратегиях предприятия. Существует много типов операционных стратегий, включая стратегию продукта, маркетинговую стратегию и стратегию цепочки создания ценности. Это наиболее динамичные сегменты стратегического менеджмента.

Без сомнения, основная задача управления на стратегическом уровне – создание потребительской ценности, а его суть – динамическая адаптация. Конечно, это чрезвычайно сложный процесс, в котором среда, руководители и само предприятие составляют три движущие силы, формирующие стратегию. На высокодинамичном рынке окружающая обстановка давит сильнее, и решения руководителя и изменения на предприятии должны адаптироваться к постоянно изменяющейся внешней среде, иначе предприятие ожидает крах.

Типичный пример – компания Eastman Kodak, некогда легендарное предприятие. Фирма Kodak, основанная в 1880 году, когда-то была крупнейшим в мире производителем и поставщиком продуктов и сопутствующих услуг для обработки изображений, с предприятиями более чем в 150 странах и регионах, а численность ее персонала по всему миру превышала 80 000 человек. В январе 2012 года компания с более чем столетней историей обратилась за защитой от банкротства из-за кризиса ликвидности, вызванного годами снижения продаж. Почему Kodak потерпела неудачу? Винс Барабба, бывший старший менеджер компании, в книге «The Decision Loom: A Design for Interactive Decision-Making in Organizations» подробно проанализировал причины банкротства. Он отметил, что Kodak изобрела цифровую фотографию, но упустила некоторые возможности для развития в этой области. Такая стратегическая ошибка стала непосредственной причиной ее десятилетнего падения, поскольку цифровая фотография разрушила бизнес-модель, в основе которой была целлулоидная пленка.

В высокодинамичной бизнес-среде всего из-за одной ошибки предприятие может мгновенно рассыпаться под натиском новых технологий. Столкнувшись с такими проблемами, бизнес способен сделать только одно – научиться динамически адаптироваться к среде. Адаптируемость Haier связана с постоянными инновациями. В 2013 году Чжан Жуйминь сказал в своем выступлении: «Краеугольный камень современного мира – постоянные инновации, или способность стремительно наращивать конкурентные преимущества и совершенствовать их, чтобы воспользоваться временными, „мгновенными“ конкурентными преимуществами. Если в интернет-эпоху вы хотите что-то поменять, будет очень трудно воспользоваться такой возможностью без тщательного пересмотра идей».

Постоянные инновации требуют концептуальных изменений, которые начинаются с понимания клиентов.