Схема этапов процесса переговоров

I. Этап предварительного обсуждения предстоящих переговоров:

1) предварительные шаги, формулировки;

2) фаза формальной подготовки, формулирование предложений;

3) планирование официального переговорного заседания, организационные вопросы. Поиск фактов и их анализ.

II. Этап собственно переговоров (совещание).

– Фаза 1 «Словесный фейерверк»:

1) официальное представление, презентация. Обсуждение правил и пробное соглашение по повестке дня;

2) установление максимума переговорной области (зоны переговоров, идентификация проблем и спорных вопросов). Корректировка плана действий.

– Фаза 2 «Трудный торг»:

3) установление зоны торга (зона соглашения и конфликта интересов), изменение границ зоны торга, решение проблем;

4) переговоры в зоне конфликта.

– Фаза 3 «Кризис»:

5) преодоление «Переговорного тупика»;

6) завершение переговоров и достижение соглашения.

III. Постпереговорный этап:

1) проработка соглашения (формулирование официального документа);

2) координация процедуры утверждения соглашения;

3) административная проработка и интеграция (формальная и неформальная) всех вопросов соглашения;

4) рассмотрение готового соглашения – «антитеза» (последние возражения), «ресинтез» (рассмотрение с учетом снятых вопросов) и закрытие (окончательное решение).

Теперь вновь вернемся к нашей показательной истории японо-американских переговоров.

И вот разочарованные американцы едут в аэропорт несолоно хлебавши, в подавленном настроении: да и с чего бы им радоваться, когда стороны так ни о чем и не договорились, а две недели тяжелейшего переговорного процесса потрачены впустую?

И вдруг неожиданно японские коллеги подвозят к трапу улетающего с американской командой самолета договор, все-таки подписанный их упрямым японским боссом! Правда, условия в договоре крайне невыгодные для американцев… Но желание лететь домой к запланированным уик-эндам со своими семьями настолько велико, равно как и желание покончить с этими жуткими переговорами, забравшими все их силы, что они соглашаются и все подписывают…

И это было их чистое поражение! Потому что у японцев, как потом выяснилось, в портфеле лежал второй вариант договора. И он тоже был подписан их «несговорчивым» боссом, но условия в нем были намного более выгодными для американцев. Тот второй вариант договора, лежавшего в портфеле, японцы собирались предъявить и дать американцам на подпись только в случае их отказа подписывать первый, невыгодный вариант…

Японцы победили, грамотно сыграв на психологии американцев с их отсутствием терпения, непринятием неудач и поражений и стремлением всегда завершать конкретным результатом запланированные и уже начатые дела в установленные сроки. Сработали, конечно, и планы на предстоящие выходные дома.

Как мы видим, в этой гениальной партии не было сказано ни слова неправды, и вообще не было никакого обмана. Просто японцы заставили американцев играть в переговорную игру, правила которой те не знали, а должны были знать. Им всего лишь нужно было следовать правилу «Скрывай свои давления и ограничения», в данном случае дату и рейс обратного билета и, конечно, «Правилу Терпения».

В переговорах нужно заранее знать и соблюдать правила переговорной игры.

«Рычаги», влияющие на баланс переговоров

В партии, которую предстоит разыграть сторонам, всегда присутствуют некие факторы, определяющие, на чьей стороне перевес: их можно условно назвать «власти» или «рычаги управления». Они влияют на баланс сил на каждом из этапов переговоров, и у переговорщика в идеале должен быть разнообразный набор таких «рычагов».

Сейчас мы их назовем.

1. Легитимные «рычаги управления». В данную группу «рычагов» входят, например, знание и использование юридических законов, неоспоримых прав собственника. «Рычагом» может быть и официальный статус самого переговорщика или лица, заинтересованного в исходе переговоров. Сюда можно отнести и репутацию каждой из сторон, а также сложившееся о них общественное мнение.

2. «Рычаги управления» наград и наказаний. Для использования этих «рычагов» необходимо знание структуры потребностей партнера по переговорам. В данном случае речь может идти о способности одной из сторон лишить своего партнера в случае его отказа следовать заданному сценарию желаемых наград, таких, как, например, дорогой контракт еще с одним важным партнером. Возможен вариант наказания в виде лишения партнера выгодных условий сделки или нанесения ущерба его авторитету и имиджу. К числу специфических «наград» конкретно в России можно отнести так называемые «откаты», иначе говоря, вид взятки (чаще всего в процентах от будущей прибыли) ответственному должностному лицу, принимающему решение о расходовании денежных средств на тот или иной проект.

3. «Рычаг» дефицита, монополии и конкурентоспособности. Проще говоря, если одна из сторон является монополистом в той или иной области и у нее нет достойных конкурентов, то перевес сил явно на ее стороне.

4. «Рычаг» обладания знаниями – это власть авторитета эксперта, а также владение искусством проведения переговоров. Сюда же можно отнести и такой «рычаг», как информационная власть, или обладание информацией о другой стороне.

5. «Рычаг» тщательной подготовки к переговорам. Никогда нельзя начинать переговоры, не собрав информацию. Подготовка – это 80 % успеха. В подготовку, как мы помним, входит постановка целей, анализ баланса сил, выявление давлений и ограничений с той и с другой стороны, выработка переговорной стратегии, альтернативных вариантов решения потенциальных противоречий и предложений, расширяющих поле переговоров в направлении стратегии Вин-Вин. И конечно же, запасные варианты действий в случае провала переговоров.

6. «Рычаг» контроля над временем. Чем меньше у переговорщика остается времени, чем ближе он к конечным подпирающим срокам, тем сильнее его потребность в другой стороне и тем меньше его власть. Временные ограничения партнера – источник власти для другой стороны (как в истории про американцев и японцев).

7. «Рычаг» готовности приложить усилия и проявить терпение. Утомление в переговорах сравнимо с дефицитом времени: проигрывает и преждевременно соглашается тот, у кого меньше терпения. Терпение особенно необходимо, когда переговоры заходят в глухой тупик.

8. «Рычаг» сохранения спокойствия в ситуации неопределенности и готовность к риску. Побеждает тот, кто способен выносить груз неопределенности, когда непонятно, какие у партнера имеются запасные ходы и козыри. Безупречный переговорщик умеет хладнокровно действовать в условиях риска и неопределенности.

Здесь же заметим, что на оценку степени риска часто влияют не объективные, а субъективные факторы (страхи, предубеждения, привычные установки, неуверенность в своей компетентности).

9. «Рычаг» конгруэнтности поведения, последовательности, убежденности и гибкости. Это самый главный пункт. Имидж должен быть непротиворечивый: человек знает, чего хочет, и в этом убежден. Этот источник силы работает на переговорах (и не только!), даже если нет ничего другого, а без него остальные источники не работают.

У переговорщика всегда должна присутствовать внутренняя убежденность в собственном праве достичь желаемого!

10. «Рычаг» установки на игру. Игровая установка нейтрализует факторы утомления и нетерпения, способствует более высокому уровню креативности и гибкости в поисках вариантов решения переговорных проблем. Профессия «переговорщик» входит в тройку самых стрессовых профессий. Без установки на игру в ней просто не выжить: «Я не квартиру продаю, а играю!» Древнегреческий бог торговли и ораторского искусства Гермес (он же – покровитель воров и мошенников) был невероятный шалун и любитель поиграть. Именно на эту волну всегда должен быть настроен профессиональный переговорщик: «Люблю сюрпризы! Как тут у вас весело и прикольно!» С таким подходом гораздо меньше утомляемость и во много раз повышается стрессоустойчивость.

11. «Рычаг» порядочности и верности установившимся добрым отношениям с партнером по переговорам. Здесь речь идет не о человеческой преданности и дружбе, а об умении дорожить успешными и долгосрочными бизнес-отношениями, основанными на непрекращающемся взаимном бизнес-интересе.

Чем больше у нас в руках рычагов управления, тем больше у нас власти и тем меньше зависимости от партнера по переговорам.

Перед переговорами (а иногда и во время них) принято производить оценку обоюдной зависимости и власти, чтобы иметь реальное представление, на чьей стороне в данный момент перевес сил, и в соответствии со сложившейся ситуацией выбирать адекватную стратегию проведения переговоров. Обычно это делается по десятибалльной шкале.