Немного о Субъективной Суммарной Удовлетворенности

Напомним, что в переговорах есть еще такой загадочный показатель, как Субъективная Суммарная Удовлетворенность, которая часто не совпадает с уровнем выигрыша в отношении основного предмета переговоров. Приведем в качестве наглядного примера два случая продажи подержанных велосипедов.

1-й случай

– Сколько стоит ваш велосипед?

– 100 долларов.

– Но он все же подержанный…

– Сколько вы хотите мне предложить?

– 60.

– Мало.

…….

Результат переговоров – 80 долларов.

2-й случай

– Сколько?

– 100.

– О’кей, 100.

Расплатился, забрал велосипед и ушел.

Как вы думаете, в каком случае Суммарная Субъективная Удовлетворенность больше? В первом!

В условиях неопределенности сопротивление клиента является одним из важных показателей того, что мы двигаемся в правильном направлении, как в первом случае. А во втором случае после нашего ухода продавец с досадой думает: «Эх, видать, продешевил!»

Когда мы используем стратегию Вин-Вин, понятно, что для нас гораздо более желательно, чтобы не только мы сами, а наш партнер оценил свою Субъективную Суммарную Удовлетворенность в 100 %. Но в грамотных переговорах Вин-Луз, как уже отмечалось выше, также следует стремиться к достижению Субъективной Суммарной Удовлетворенности партнера в 100 %, даже если мы знаем, что в результате переговоров на самом деле выиграли у партнера. Это так, потому что вслед за переговорами Вин-Луз в большинстве случаев предполагается следующая стадия – стадия реализации и дальнейшего сотрудничества.

В переговорах Вин-Луз, как и в переговорах Вин-Вин, это возможно только при условии «расширения пирога». Для этого мы активируем и стараемся удовлетворить другие потребности нашего партнера, кроме тех, которые связаны непосредственно с предметом торга. В том числе и его потребность в нашем сопротивлении, как в источнике субъективной уверенности, что он успешно действует как переговорщик.

Но верно и обратное. Точно так же кто-то может активировать мотивы неудовлетворенности у своего партнера (если, к примеру, он его оскорбит или унизит), и тогда, какая бы скидка ни была ему дана, партнер уйдет со 100 % Субъективной Суммарной НЕудовлетворенностью.

Так, ругать, например, покупаемую машину – это все равно что «расширять пирог в отрицательную сторону». А мы должны быть предельно лояльны во всем, кроме количества денежных средств, которые готовы за нее отдать, например: «За вашу красавицу мы можем дать только эту сумму». Если же мы в роли продавца, то скажем: «А мы нашу красавицу можем продать только за эту сумму: у нас имеются свои планы на эту продажу!» Если покупатель будет настойчив в обесценивании машины, то, возможно, он и «продавит» ситуацию, но добрые отношения с продавцом точно будут потеряны.

Когда мы критикуем товар партнера, нам кажется, что мы как бы повышаем свою мощь за его счет, но при этом мы и реально рискуем: другая сторона получает дополнительную мотивацию для усиления своего давления на нас или даже для немедленного прекращения переговоров.

Пример

У одной владелицы конюшни среди ее спортивных лошадей была одна породистая перспективная кобыла, которую можно было бы продать за значительную сумму. Но хозяйке за ту лошадь были нужны не деньги, а другая лошадка: покладистая, добрая, небольшого роста, а родословная, возраст и экстерьер не имели значения. Секрет такого неравноценного обмена был в том, что хозяйка намеревалась начать учить ездить верхом свою малолетнюю дочь. Для серьезного спортсмена, мечтающего о соревнованиях высокого уровня, совершить подобную сделку было бы все равно что вытащить счастливый билет.

И вот целая команда тренеров из одной престижной юношеской конно-спортивной школы приехала смотреть на ту породистую кобылу, изучив предварительно ее родословную. Едва зайдя в конюшню, тренеры начали ругать ее внешний вид: «Кошмар! Какая же ваша лошадь худая! Вы что, не кормите ее?» Видимо, ругать потенциальное приобретение было их привычной стратегией, но для хозяйки кобылы такая критика была равносильная оскорблению, поскольку она очень хорошо смотрела за своими лошадьми и, конечно же, нормально их кормила: кобыла была действительно довольно поджарой, но не из-за нехватки корма, а из-за особенностей своей конституции.

Несмотря на то что реплика потенциальных партнеров по бартеру частично имела отношение к внешнему виду предмета сделки, хозяйка предпочла больше не продолжать разговор с бестактными посетителями. Она ответила им: «Спасибо, что приехали, но никаких дел я с вами иметь уже не хочу». Сказав это, владелица конюшни ушла, и переговоры на этом были закончены.

Буквально через две недели она получила путем обмена то, что хотела. Новые владельцы перспективной породистой кобылы не могли нарадоваться на нее, только никак не могли понять, как такое чудо, принесшее своему новому хозяину-спортсмену множество призов, могло достаться им в обмен на неказистого коротконогого коника из детского проката.

Таким неочевидным приемом, как критика чужого товара, нужно пользоваться крайне осторожно, если пользоваться вообще: маленькое садистское удовольствие от шпильки в адрес партнера по переговорам может стоить самих переговоров.

Если бы в нашем проделанном упражнении по продаже коммерческой недвижимости покупатель сказал продавцу, что помещение в не очень хорошем состоянии, то продавец мог бы вежливо осведомиться: «У вас есть сомнения, проводить ли нам переговоры по моему помещению?» или «У вас много других предложений?»

Покупатель должен, не мудрствуя лукаво, просто вежливо осведомиться о цене: «Сколько вы хотите за свое замечательное помещение?» Можно даже и не говорить слова «замечательное». А можно и похвалить, но при этом быть абсолютно твердым в том, что денег нет! Например: «Я совершенно с вами согласен, у вас прекрасное помещение. Но даже для помещения в таком состоянии и с таким расположением цена высоковата. Я немного удивился этой цене с самого начала, когда еще в первый раз увидел ее в объявлении».

Но продолжим разговор о Субъективной Суммарной Удовлетворенности.

Есть одно парадоксальное правило, действие которого мы могли частично отследить даже в первом маленьком примере о продаже подержанного велосипеда.

ПРАВИЛО: чем дольше длятся переговоры, тем лучше будет результат!

Непревзойденные мастера долгих переговоров – это, без сомнения, китайцы и японцы. Китайцы и японцы доводят европейских и американских контрагентов до белого каления своей вязкостью и занудством, а в торге всегда делают мизерные шаги навстречу.

Долгие переговоры – это проверка на выносливость и выдержку, и человеку без специальной закалки выстоять в них крайне тяжело. Действительно, чем дольше длятся переговоры, тем меньше нам хочется их продолжать, потому что мы реально устаем. А это и есть любимая ловушка японцев и китайцев!

И еще одно парадоксальное правило для максимальной Суммарной Субъективной Удовлетворенности, как собственной, так и партнерской.

ПРАВИЛО: вести жесткие переговоры нужно медленно и терпеливо. Учимся у Азии!

Чему же нам учиться у Азии в проведении жестких переговоров? Умению сохранять терпение, безмятежной неторопливости, а также мастерству тянуть резину, брать измором и утомлять собеседника. Самое забавное, что от этого кошмара Субъективная Суммарная Удовлетворенность нашего партнера несказанно возрастет: у него будет ощущение, что он устал и честно заработал свои деньги.

Более того: никто не скажет нам спасибо за свой быстрый выигрыш!

Это тот же самый эффект, когда человек недоволен, когда ему сразу платят по максимуму. Смотрим историю с торговцем подержанными велосипедами. Кто не верит – пусть сходит на настоящий восточный базар: сколько обиды и разочарования вы увидите в глазах продавца, если не поторгуетесь с ним и не добьетесь скидки (иногда в три раза!). Весь его несчастный вид будет вопрошать вас: «Неужели ты совсем меня не уважаешь? А поговорить?!»

Нельзя не заботиться о психологическом благополучии своего партнера, мы же – не звери!

Как вы думаете, в чем высший пилотаж жестких переговоров? Когда партнер думает, что выиграл он, и его Субъективная Суммарная Удовлетворенность просто зашкаливает, а на самом деле при этом выиграли мы.

Кто выигрывает переговоры? Выигрывает тот, кто бесконечно терпелив и никуда не спешит, а проигрывает тот, кто начинает проявлять признаки нетерпения. Есть даже разного рода хитрости и приемы, при помощи которых можно его нетерпение усилить. Как же это делается?

Отвечая на этот вопрос, опишем в общих чертах известный случай чистой победы японских переговорщиков над их американскими коллегами.

Пример

Американская делегация приехала в Японию, чтобы подписать договор на огромную сумму (это было связано с трубами).

Японцы использовали в переговорах свою характерную стратегию «взять измором». Измотав своих американских партнеров вусмерть, они дали им смутную надежду, что к грядущим выходным, накануне которых те должны были лететь на свою родину, контракт будет подписан. Американская делегация возликовала и запланировала себе сказочные уик-энды в награду за свой каторжный труд в Японии.

И вот, в последний день переговоров, когда договор был уже полностью согласован и расписан, японцы с сожалением сообщили, что их босс его не подписывает!

Здесь позволим себе ненадолго прервать наш рассказ и сделать небольшую вставку об этапах переговоров, чтобы был понятен объем проделанной к тому времени обеими сторонами работы, да и схему этапов процесса переговоров читателю будет интересно узнать. Отметим, что к эпизоду нашей истории под названием «Босс не подписывает» почти все этапы были пройдены, не считая долгого допереговорного периода подготовки всей команды. Напомним, что в допереговорный период входят формулировка целей, сбор подробной информации о предмете переговоров и о другой стороне, «аргументы и факты», определение возможных уступок, проработка альтернативных вариантов действий в случае неудачи.