Правило

Доверие или его отсутствие – вот основной фактор выбора стратегии переговоров.

Если у нас высокий уровень доверия по отношению к потенциальному партнеру по переговорам, то мы настраиваемся на переговоры Вин-Вин.

В этом случае нам следует делать всего три вещи:

1. Настаивать на объективных стандартах.

2. Вместе создавать и изучать взаимовыгодные альтернативы, выяснять нужды и приоритеты друг друга.

3. Сотрудничать в формулировке решения и соглашения.

4. Если мы чувствуем, что ситуация заходит в тупик, то пробуем уточнить сами для себя, ЧТО МЫ ИМЕЕМ – ЧЕГО МЫ ХОТИМ – И ЧТО МЫ ДЛЯ ЭТОГО ДЕЛАЕМ. Если нужно, по ходу переговоров изменяем стратегию поведения.

Бывают ли ситуации, когда переговоры вообще невозможны? Бывают.

Переговоры невозможны

1. При наличии значительного неравновесия власти.

2. Когда одна из сторон откровенно давит.

3. Когда хотя бы одна из сторон неправомочна совершить соглашение по обязательствам.

4. Когда у нас нет отходного варианта.

5. Когда наш партнер находится в слишком агрессивном состоянии, либо когда мы сами выведены из эмоционального равновесия.

Мы намеренно поговорили в первую очередь о переговорах Вин-Вин, потому что именно они являются самыми желательными и именно за ними будущее. Мы обозначили ситуации, когда переговоры невозможны в принципе. Теперь наконец мы переходим к последнему варианту переговоров – Вин-Луз – то есть к тому варианту переговоров, когда одна из сторон непременно выигрывает, а другая остается в проигрыше. Умение их проводить, к сожалению, до сих пор весьма востребовано, несмотря на то что все теоретически понимают преимущества стратегии Вин-Вин.

Подготовка к жестким переговорам

Напоминаем, что мы работаем в стратегии Вин-Луз, когда у нас низкий уровень доверия по отношению к партнеру.

Если мы заранее предполагаем, что нам предстоят именно такого рода переговоры, то на них необходимо явиться хорошо подготовленными.

Между сторонами заранее оговариваются цели переговоров, приблизительный план, место проведения, состав каждой команды (количество участников и их должности), а также время начала и окончания. Все это чрезвычайно важно сделать загодя, чтобы потом не оказалось, что нашу сторону представляют всего два человека, а противоположную – целых четыре, и это, безусловно, дает им существенные преимущества. Кроме того, временные договоренности позволяют в случае необходимости указать на них партнеру, если тот, например, с самого начала переговоров вдруг заявляет нам, что у него мало времени и его ждут на следующих переговорах.

Но самая большая подготовка к жестким переговорам ведется внутри команды. Прежде всего ясно определяются цели и предмет переговоров, а для целей заранее ставятся благоприятные и неблагоприятные границы, выходить за которые никак нельзя, иначе теряется смысл. Эти обозначенные цели предстоит ясно видеть перед собой в течение всего переговорного процесса, потому что более опытному переговорщику при встрече нередко удается навязать менее опытному оппоненту совсем другие цели, весьма далекие от ранее им намеченных.

Должна быть собрана и тщательно проанализирована подробная информация о лицах, организациях и всех деталях, которые имеют отношение к предмету переговоров.

Изучаются со всех сторон и будущие участники переговоров: их ценности, убеждения, сильные и слабые стороны, пристрастия, увлечения, манера вести переговоры – огромное количество нужной информации о людях теперь можно получить из социальных сетей.

Особое внимание уделяется подготовке такой важной части, как «аргументы и факты» для спокойного безэмоционального отстаивания во время переговоров своих интересов и целей. Информацией «аргументы и факты» в обязательном порядке должны владеть все участники переговорной команды, чтобы в нужный момент свободно оперировать фактами и цифрами. Нужно научиться выдавать эту информацию совершенно спокойно и беспристрастно, как репортаж с места событий.

Естественно, мы должны разработать общую стратегию переговоров, и не всегда это стратегия силы, если мы объективно понимаем, что партнер действительно несравненно сильнее нас и с ним особо не «повыпендриваешься».

Должен быть составлен приблизительный внутренний план переговоров, который может в их процессе гибко меняться.

Заранее должны быть продуманы возможные уступки противоположной стороне – то есть то, чем мы готовы пожертвовать для достижения своих целей.

Говорят, что в переговорах побеждает тот, кто обладает большим запасом времени, соответственно, может сколь угодно долго затягивать переговорный процесс, выматывая противоположную сторону, а проигрывает тот, кого подпирают сроки. Поэтому никогда не надо начинать переговоры, если мы сильно ограничены временем или, если все же приходится их вести, временные ограничения необходимо упорно скрывать: если эта информация может дойти до нашего оппонента, он обязательно воспользуется своим временным преимуществом.

И самое главное – мы должны точно знать, что будем делать в случае, если не договоримся с другой стороной. Нам необходим реальный, подробно разработанный и интуитивно прочувствованный запасной вариант как альтернатива неудачным переговорам. Лучше, если таких вариантов несколько: в любом случае нельзя зацикливаться только на одном предстоящем варианте возможных договоренностей.