Переговоры, где выигрывают оба, или Выявление мотивов и потребностей партнера

Как уже понятно из названия главы, главное в переговорах Вин-Вин – это выяснить потребности своего партнера. Если же он не говорит о своих потребностях, то наша задача – стать Шерлоком Холмсом и выявить их: нам это нужно для разрешения конфликта интересов.

Именно так и поступают медиаторы между конфликтующими сторонами и мастера «челночной политики».

В связи с этим нельзя не вспомнить известный анекдот про «челночную политику» доктора Киссинджера.

Журналист спрашивает:

– Доктор Киссинджер, а в чем заключается изобретенная вами «челночная дипломатия»?

– О, это очень просто. Вы хотите выдать дочь Рокфеллера замуж за простого парня из сибирской деревни?

– Но это невозможно!

– Ничего подобного. Смотрите: я еду в сибирскую деревню, нахожу там простого парня и спрашиваю: «Хочешь жениться на американке?» Он мне: «Зачем? У нас и здесь девчонки хорошие». Я ему: «Ну а если это дочь миллионера Рокфеллера?» Он: «А, ну тогда другое дело». Тогда я еду в швейцарский банк и говорю там: «Хотите, чтобы вашим президентом стал простой сибирский парень?» Те говорят: «Ни в коем случае!» Тогда я спрашиваю: «А если это будет зять Рокфеллера?» Они: «Ну так это меняет дело!» Ну и наконец, я еду к Рокфеллеру и предлагаю ему в зятья сибирского мужика. Он мне: «Да никогда в жизни!» Я ему: «А если он президент швейцарского банка?» Тогда Рокфеллер зовет к себе дочь. «Сюзи, мистер Киссинджер нашел тебе прекрасного жениха – президента швейцарского банка». На что Сюзи отвечает: «Фи, какое занудство!» А я ей: «А если это здоровенный сибирский мужик?!» Ну и тогда она мне говорит: «О, это меняет дело!»

Примерно так и работает терапевт с супружеской парой.

Если показать принцип Вин-Вин на максимально упрощенной схеме, то выглядеть это будет так: один партнер говорит, что хочет в кино, другой – в театр. Есть две заявленные позиции. За позициями всегда стоят истинные интересы. Позиция – один из многих способов реализации интересов.

Надо понять интересы и удовлетворить их, вместо того чтобы пытаться примирить позиции.

Позиции – это всегда ограничительные меры: то, что я возьму себе, я отниму у тебя. А мы должны расширить миры и выйти за пределы ограниченной зоны за счет активации других потребностей. Проблема выявления потребностей на условиях Вин-Вин – самая сложная.

Например, при работе с интересами двух партнеров, один из которых хочет пойти в театр, а другой – в кино, выясняется, что и за потребностью идти и в кино, и за потребностью идти в театр лежит один общий интерес: находиться в обществе интересных творческих людей, которые способны быть креативными, искрометными. И оба партнера с этим согласны. После этого остается только установить очередность посещений кино и театра, а об этом договориться будет уже намного легче.

Активирование потребностей больших, чем те, за которыми стоит конфликт интересов, и есть стратегия Вин-Вин. И наша задача как медиатора – предложить другие вещи, которые удовлетворяют не позиции, а стоящие за ними действительно значимые интересы каждого.

В практике Елены Лопухиной есть удивительная история, прозвучавшая во время проведения ею Коммуникативного тренинга для руководящих работников в Академии народного хозяйства при Президенте РФ (а тогда при Совете Министров СССР). Рассказал ее директор одного «почтового ящика» (военного завода).

«Почтовый ящик» (военный завод) был градообразующим предприятием в городе N.

Между директором этого «почтового ящика» и директором бетонного завода существовал конфликт, который длился уже четыре года. Бетонный завод не обеспечивал заказы военного завода, из-за чего последний регулярно простаивал. Происходило это по той причине, что бетонный завод реально не справлялся даже с большими по объему заказами, а военный завод, пусть даже и градообразующий, был приставлен к нему «по плану» и давал лишь очень маленький процент плана. Вполне понятно, почему он был на последних местах в списке очередности у бетонного завода.

Почтовый Ящик ругался, что ему недопоставляли бетон, а Бетонный Завод не мог производить столько бетона: сначала он отгружал бетон строителям, а потом уж и всем остальным директорам, в этом был его жесткий интерес. Сколько бы Почтовый Ящик по этому поводу ни ругался, изменить ситуацию он никак не мог. Оба директора буквально багровели от ярости при виде друг друга, общались между собой исключительно матом или не общались вовсе: их профессиональный конфликт давно перерос в межличностный.

И вот однажды на заседании обкома партии, где оба они присутствовали, оказалось только два свободных места рядом, и злейшие враги вынуждены были их занять.

И вот сидят они, сидят, в воздухе уже пахнет электричеством… Наконец Бетонный Завод не выдерживает и говорит: «Ну что ты на меня волком смотришь! Нет у меня другого выхода, у меня целый цех не работает, потому что нет нужных деталей и нет возможности их достать!» Почтовый Ящик все это внимательно слушает и вдруг соображает, что его-то завод – приборостроительный. Тогда он начинает подробно расспрашивать своего собеседника про детали и понимает, что для их изготовления ему нужно всего три дня!

Естественно, именно так и поступил директор Почтового Ящика. Его мастера за три дня изготовили для Бетонного Завода нужные детали, а у него больше никогда не было проблем с бетоном.

Поистине гениален был вывод директора Почтового Ящика из всей этой истории: «С тех пор, как только возникает лишь только возможность конфликта, я лично еду выяснять, нет ли у смежника проблем (задач), которые я могу для него решить».

Директор «почтового ящика» сам дошел до главного принципа при переговорах Вин-Вин – «Что я могу сделать, чтобы ему было хорошо?»

Этому мы и будем учиться.

Для «расширения пирога» у нас есть возможность говорить с партнером, но разговор должен проводиться по определенному алгоритму.

Этот принцип можно применять при проведении любых сделок, кроме тех, где по определению вопрос цены намного выше всех прочих задач. Когда речь идет о миллионах, личные услуги не проходят, если только речь не идет о спасении чьей-то жизни.

Невозможно это и еще в одном случае: когда у нашего партнера по переговорам ярко выраженная психология Вин-Луз, которую невозможно изменить.

В современном мире стратегия Вин-Вин гораздо больше в тренде, чем все прочие, поскольку идет тенденция к привязыванию друг к другу и к более долгосрочным отношениям, где только она одна и возможна. И это – реальное объективное требование экономики: всем надо учиться жить дружно.

Если стороны постоянно будут пытаться съесть одна другую, то в результате не с кем будет работать. Один из американских консультантов в ответ на вопрос, почему, с его точки зрения, США являются одним из лидеров разработки переговорных технологий, ответил: «Это история нашей страны. Если бы мы с самого начала не научились договариваться, мы бы давно друг друга перестреляли».

На Коммуникативном тренинге обычно дается одно интересное упражнение, позволяющее отточить свою способность выяснять потребности партнера. Оно рассчитано на двоих участников: один из них – активный игрок («Киссинджер»), а второй – партнер. Задача «Киссинджера» – найти потребности, которые в дальнейшем помогут вести переговоры.

Условие – надо уговорить подчиненного сотрудника, не имея административных полномочий давления на него и финансовых средств для достойной и устраивающей сотрудника денежной компенсации, бесплатно выходить на работу в один из своих выходных дней в течение нескольких месяцев, чтобы запустить новый проект. Подчиненный при этом нуждается в деньгах. Начальник должен попытаться найти основу для взаимовыгодного решения.

Индикатор правильности выполнения упражнения – реакция подчиненного, то есть степень охотности, с которой он раскрывает партнеру свои потребности, и объем выявленной информации о потребностях.

И тут, как правило, выявляются типичные ошибки. Сейчас мы их разберем.