Стратегия голубого океана
Как приступить к инновациям и разработке новых продуктов
Что представляет собой модель и как она работает
Стратегия голубого океана — это руководство по стимулированию инноваций. Она является плодом труда В. Чан Кима и Рене Моборн, двух профессоров из школы бизнеса INSEAD. Они заметили, что компании склонны вступать в жесткую конкуренцию в поисках путей роста, а это прямой путь к побоищу — красному океану. По их предположению, альтернативная и более прибыльная стратегия роста лежит в сфере выявления новых возможностей в голубом океане. Они утверждают, что стратегия голубого океана позволяет добиваться одновременно и дифференциации, и снижения затрат (а не того или другого). Выходя в голубой океан (на новый рынок), компания создает новое рыночное пространство, а это делает конкуренцию ненужной.
Отправной точкой для разработки модели является анализ причин, по которым одни компании преуспевают, а другие терпят неудачу. Исследование успешных и не очень успешных компаний показывает, что некоторые рынки переполнены, и это ограничивает рост всех без исключения. Рыночные пространства, или голубые океаны можно создавать через внедрение ценных инноваций при одновременном снижении затрат. Эти две стратегии приводят к победе над конкурентами или устраняют необходимость сталкиваться с конкурентами лоб в лоб. Каждый рынок в какой-то момент является новым, и основной путь к успеху заключается в поиске такого рынка, который вы можете сделать собственным.
Ключевой аспект модели — понимание того, как воспринимается ценность и как это влияет на поставщиков и клиентов. Как говорит Майкл Портер, у поставщиков есть два пути — дифференциация продукта или его удешевление. Альтернативой такому подходу является модель голубого океана. Факторы, обеспечивающие дифференциацию, исчезают по мере того, как поставщики копируют друг друга, и конкуренция переходит в область снижения затрат. Покупатель выигрывает от этого, поскольку получает от продукта все больше выгод. Стратегия голубого океана позволяет двигаться сразу в двух направлениях — и снижать затраты, и добиваться дифференциации.
В процессе поиска голубого океана авторы этой стратегии предлагают задавать четыре вопроса в отношении клиентов и рынка. Это приводит к действиям, которые указывают на новый голубой океан.
- Снижение: какие факторы конкуренции, предлагаемые клиентам, необходимо заметно снизить по отношению к отраслевым стандартам?
- Ликвидация: какие факторы конкуренции, предлагаемые клиентам, принимаются как должные и подлежат упразднению?
- Создание: какие факторы конкуренции необходимо создать, поскольку они не предлагаются, но будут цениться?
- Повышение: какие факторы конкуренции, предлагаемые клиентам, необходимо заметно повысить по отношению к отраслевым стандартам?
Поиск голубого океана, скорее всего, расширит рынок и заставит выйти за пределы группы обслуживаемых в настоящее время клиентов. Неклиенты рассматриваются на разных уровнях. За пределами имеющейся группы целевых клиентов компании существуют три уровня неклиентов. На первом уровне находятся те, кто покупает минимальное количество продукта в силу необходимости. На втором и третьем уровнях неклиенты выбирают альтернативные решения или никогда не рассматривают ваше предложение как возможный вариант. Именно на этих трех уровнях следует искать идею перспективного голубого океана.
Поиск новой идеи осуществляется на основе четырех вопросов (табл. 7.1), каждый из которых предназначен для определения ее коммерческой жизнеспособности. Чтобы идея прошла на следующий этап, ответ на вопрос должен быть утвердительным. Если идея получает отрицательный ответ на любом из этапов, ее следует пересмотреть или отбросить.
Происхождение модели
В 2004 г. В. Чан Ким и Рене Моборн представили свою теорию в книге под названием «Стратегия голубого океана: как найти или создать рынок, свободный от других игроков». В основе книги лежит исследование 150 стратегий, используемых компаниями в 30 отраслях.
Развитие модели
Модель голубого океана, без сомнения, успешна. Книга о ней разошлась тиражом более 3,5 млн экземпляров по всему миру. Образы красного и голубого океана поражают воображение и хорошо запоминаются. Как это часто случается, теория голубого океана имеет сходства с предыдущими бизнес-моделями. Так, Гэри Хэмел и К. К. Прахалад написали в 1994 г. книгу «Конкурируя за будущее: создание рынков завтрашнего дня», в которой говорится о «свободном пространстве», месте, где компании могут создавать и брать под свой контроль новые возможности.
Идея придумать «новую бутилированную воду», несомненно, хороша. На практике, однако, все намного сложнее. Большинство примеров голубых океанов — это бизнес-концепции, разработанные до появления модели. Их преподносят как образцы результатов после усовершенствования. Вместе с тем у модели много поклонников, и некоторые истории успеха можно напрямую связать с нею. В 2006 г. компания Nintendo объявила на пресс-конференции о том, что большой успех запуска игровой приставки Wii был связан с использованием стратегии голубого океана при ее разработке. В отличие от Xbox компании Microsoft и PS3 компании Sony игровая приставка Wii была значительно дешевле и имела детектор движения, что выводило ее в отдельное пространство в сфере компьютерных игр. Она привлекла внимание людей, которые не были фанатами компьютерных игр, и, таким образом, открыла новый голубой океан.
Модель в действии
В. Чан Ким и Рене Моборн использовали целый ряд примеров, чтобы показать, как компании должны создавать для себя голубые океаны.
Вина австралийского бренда Yellow Tail считались традиционным винным рынком, многогранность которого, ориентация на знатоков и замысловатая терминология отпугивали определенные группы потребителей. Владельцы бренда создали предложение, в которое входит всего один вид красного вина (Shiraz) и один вид белого вина (Chardonnay). Это простое предложение отличалось привлекательностью, поскольку продукт был более сладким и приятным в употреблении. В результате продукт Yellow Tail перестал быть сфокусированным на традиционных потребителях вина и привлек внимание людей, которые ищут чего-то более демократичного вроде пива, коктейлей или даже безалкогольных напитков.
Cirque du Soleil идентифицирует себя как компания голубого океана. Традиционные цирки предлагают продукт, который широко популярен, но очень однотипен. Клоуны, жонглеры и животные — вот цирковая формула семейного развлечения. Cirque du Soleil разрушил этот шаблон, создав необычное и удивительное сочетание акробатического и художественного представления, которое по-прежнему привлекательно для семей, но помимо этого интересно для широкого круга взрослых, восхищающихся нестандартным цирковым представлением.
В сфере авиаперевозок примером компании голубого океана является NetJets. Эта компания работала на рынке прямых перелетов, где конкурировали коммерческие авиакомпании и корпоративные самолеты. Корпоративные самолеты обходятся очень дорого, хотя они и более удобны. Коммерческие авиакомпании предлагают услугу типа «плати по мере использования», однако за счет более значительного времени перелета и не всегда прямого маршрута. NetJets увидела голубой океан посередине этого рынка и предложила возможность купить 50 полетных часов в год. По сравнению с коммерческими авиакомпаниями она осуществляет более быстрые перелеты по прямым маршрутам и создает дополнительные удобства для бизнес-пассажиров. Иными словами, эта компания открыла новый рынок авиаперевозок.
Что следует иметь в виду
- Необходимо реально понимать потребности своих клиентов. Посмотрите, что они покупают, как они используют продукты, выясните, что огорчает их и как они с этим справляются.
- Посмотрите на поведение клиентов в экстремальных ситуациях. Как они поступают? Именно здесь, а не в гуще распространенной практики вы можете найти свой голубой океан.
- Стремитесь к звездам, но радуйтесь, если удалось добраться до Луны! Самые реальные возможности находятся на уровне 1, а не на уровнях 2 и 3.
Примечания
. Чан Ким В., Моборн Р. Стратегия голубого океана: как найти или создать рынок, свободный от других игроков. — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2017.
. Хэмел Г., Прахалад К. К. Конкурируя за будущее: создание рынков завтрашнего дня. — М.: Олимп-Бизнес, 2014.
. Kim, W. C., Mauborgne, R. and Hunter, J. [accessed 6 October 2017] Nintendo WII, Lessons Learned from Noncustomers, .
. .
