Матрица Boston Consulting Group (BCG)
Как спланировать продуктовый портфель или сбалансировать функционирование нескольких стратегических бизнес-единиц
Что представляет собой модель и как она работает
Матрица Boston Consulting Group (BCG) — это модель для стратегического планирования результативности каждого продукта или дочерней компании в группе. Она предназначена для компаний с портфелем разнообразных продуктов или организации с множеством дочерних структур. Продукты или дочерние структуры можно позиционировать в модели с целью определения будущей стратегии компании.
Матрица имеет два измерения. Одно из них — это привлекательность рынка с точки зрения его роста. Другое — рыночная доля каждого продукта относительно крупнейшего конкурента в отрасли. Изучение этой матрицы «рост/доля» в настоящее время является обязательной частью программы по стратегии в любой школе бизнеса и системным инструментом управления портфелем.
Построение матрицы BCG требует хорошего знания рынка. Для этого нужны данные по рыночным долям конкурентов для каждого продукта, а также данные по возможностям роста.
Инструмент представляет собой четыре квадрата, или квадранта, где вдоль оси X откладывается относительная рыночная доля, а вдоль оси Y — рост.
Звезды
В верхний правый квадрант попадают продукты со звездной результативностью. Эти продукты имеют сильную позицию на своем рынке и демонстрируют высокие темпы роста. Не удивительно, что их называют «звезды». Продукт в этом квадранте может быть монопольным либо иметь существенную особенность или выгоду, которая дает ему преимущество перед конкурентами. Высокие темпы роста рынка таких продуктов требуют вложения средств в создание запасов и производство, что, однако, более чем оправданно. Продукты с высокой долей рынка почти всегда являются ценовыми лидерами и могут приносить высокую прибыль. У компании Apple в этом квадранте находится iPhone. Автомобиль Tesla — несомненно, звезда в диверсифицированном портфеле Илона Маска, однако в период работы над этой книгой (первая половина 2017 г.) он был поглотителем средств и не приносил прибыли.
Собаки
Нижний левый квадрант представляет полную противоположность звездам — продукт в нем имеет низкую рыночную долю по отношению к основному конкуренту и демонстрирует низкий рост. Продукты в этом квадранте называют «собаки». Это могут быть устаревшие, выходящие из употребления и требующие обновления продукты. Вместе с тем обновление может оказаться неоправданным, если соответствующий рынок статичен или находится в упадке. В портфеле компании Virgin напиток типа колы в конечном итоге стал собакой. Он держался 16 лет, тщетно пытаясь потеснить Pepsi и Coke на статичном рынке газированных напитков. В таких условиях очень трудно получить прибыль, а поэтому неудивительно, что его производитель Silver Spring в 2009 г. перешел под внешнее управление.
Денежные коровы
Нижний правый квадрант представляет продукты, которые очень важны практически для любого портфеля. Это продукты с относительно высокой рыночной долей, однако с низкими возможностями роста. Продукты в этом квадранте генерируют денежные средства для компании, поскольку имеют сильную конкурентную позицию. Именно поэтому их называют «денежные коровы».
Продукты, достигающие зрелости на своих рынках, в большинстве своем оказываются в этом квадранте. Такие продукты играют важную роль генераторов денежных средств, которые можно инвестировать в другие продукты портфеля. Они могут составлять наиболее прибыльную часть продуктового портфеля компании, поэтому очень полезно иметь в нем такие продукты. У большинства известных компаний есть несколько денежных коров. У Kellog’s, например, это кукурузные хлопья. Думаю, что Unilever вполне может поместить в этот квадрант свою пищевую пасту Marmite.
Знаки вопроса
В левый верхний квадрант попадают продукты, которые нуждаются в поддержке. У них низкая относительная рыночная доля, однако рыночные условия перспективны с точки зрения сильного роста. У продукта из этого квадранта есть шансы на увеличение рыночной доли и перемещение вправо, в квадрант звезд. Вместе с тем это всего лишь возможность. Существуют факторы, способные воспрепятствовать увеличению рыночной доли. По этой причине продукты в левом верхнем квадранте называют «знаки вопроса». Такие продукты могут быть новыми, такими, которые быстро продаются на растущем рынке, но имеют низкую рыночную долю. Под это определение подходят многие электронные и программные продукты, выпущенные в продажу. Некоторые из них действительно становятся звездами, но большинство имеют короткую жизнь, быстро замещаются и падают с небес. Неопределенность, связанная с продуктами этой группы, означает, что компании нужно серьезно подумать, стоит ли вкладывать в них средства. Необходимо бдительно следить за направлением, в котором движутся такие продукты.
BCG утверждает, что сильной компании необходимо иметь сбалансированный портфель. Собаки совершенно не обязательно должны присутствовать в продуктовых портфелях. Помимо этого, продукты стоит распределять следующим образом:
- Небольшое количество звезд с высокой рыночной долей и высоким ростом в целях обеспечения прибыльности компании в будущем. У звезд высокая потребность в денежных вложениях, поэтому они не должны доминировать в портфеле.
- По возможности приличное количество денежных коров, которые генерируют средства для вложения в звезды и знаки вопроса, обеспечивающие рост.
- Приличное количество знаков вопроса, из которых при благоприятных условиях могут получиться звезды.
Происхождение модели
Эту матрицу разработала группа консультантов компании под руководством Брюса Хендерсона, основателя Boston Consulting Group, в 1968–1970 гг. В 1970 г. они опубликовали теорию управления «продуктовым портфелем». Она должна была помочь организациям структурированно и системно анализировать продуктовые линейки и портфели с целью определения сфер концентрации инвестиций.
Первоначально в модели темпы роста изменялись от высоких к низким сверху вниз, а рыночная доля изменялась от высокой к низкой слева направо. Никакой особый смысл в такую компоновку не вкладывался, просто в то время так было удобнее. Такой формат просуществовал несколько лет, пока не решили, что удобнее использовать ось X, на которой рыночная доля не снижается, а растет слева направо.
Развитие модели
Тот факт, что матрица BCG выдерживает испытание уже почти 50 лет, свидетельствует о ее полезности в качестве инструмента стратегического планирования. Модель показывает продукты или бизнес-единицы, которые оправдывают (или не оправдывают) вложения ресурсов. Она сильна своей простотой. Вместе с тем из-за этой простоты она не всегда дает ясное направление. Например, компания с высокой рыночной долей на растущем рынке не обязательно является прибыльной при высоких затратах на поддержание доли. Аналогичным образом привлекательный темп роста не обязательно гарантирует прибыли, если продукт может быть быстро замещен в результате появления альтернативной технологии. Blackberry, компания сотовой связи, является примером того, что текущий быстрый рост и высокая рыночная доля не гарантируют процветания в будущем.
Считается также, что продуктовый портфель следует освобождать от собак. Тем не менее существует немало компаний, которым удается получать прибыль от продукта с низкой рыночной долей и небольшими возможностями роста в результате жесткого управления затратами.
С тех пор, как матрица BCG была представлена публике, все процессы заметно ускорились. Компании и продукты создаются быстрее, и они проводят намного меньше времени в том или ином квадранте, чем 40 или 50 лет назад. Более того, сейчас рыночная доля является менее надежным предиктором успеха компании, чем раньше. Это может свидетельствовать о том, что сегодня в портфеле должно быть больше вопросительных знаков, чем еще несколько лет назад. Никто не знает, какой именно знак вопроса получит такое развитие, которое необходимо для повышения шансов на успех.
Иногда матрицу BCG можно использовать в сочетании с другой моделью стратегии бизнеса для повышения ясности. Так, матрицу BCG можно совместить с моделью жизненного цикла для уточнения перспектив продуктов (рис. 8.1) (см. главу 38).
Модель в действии
Apple — отличный пример для изучения позиционирования продуктов в матрице BCG. Как сторонние наблюдатели, мы можем сделать это лишь схематично в отсутствие данных, которыми располагает сама компания. Однако мы и не стремимся к идеальному позиционированию продуктов Apple, наша цель — показать, как этот инструмент работает на практике.
- Звезды. iPhone — несомненная звезда Apple. Он демонстрирует высокий рост и занимает большую рыночную долю. Все продукты раньше или позже обретают зрелость, и iPhone достиг этой позиции. Он движется в сторону денежной коровы и наверняка генерирует огромную прибыль для компании.
- Знаки вопроса. Apple Watch — новый продукт в портфеле Apple, и с ним связывают большие ожидания. Хотя объем продаж достиг значительного уровня, он не дотягивает до прогнозов или желательных показателей. Будущее Apple Watch все еще неопределенно. Не исключено, что увеличение вложений позволит повысить его долю на рынке наручных часов и портативных электронных устройств и приведет к быстрому росту. В то же время это может оказаться попыткой предоставить функции и выгоды, которые проще получить от существующих продуктов. В скором времени Apple Watch покажет свое истинное лицо, и станет ясно, звезда это или собака.
- Собаки. Может показаться, что несправедливо относить восхитительный Mac PC к категории собак. Однако его доля на рынке PC невелика, как, впрочем, и рост. Это пример того, что модель BCG не обязательно указывает на решение. Модель подразумевает, что собаки подлежат удалению из портфеля. Вместе с тем в случае Apple зачем это делать, если продукт генерирует приемлемую прибыль? Модель BCG исходит из того, что лишь денежные коровы приносят средства для инвестиций, однако не исключено, что и собака способна показывать неплохие результаты.
- Денежные коровы. Как уже говорилось в этой главе, большинство успешных продуктов становятся зрелыми и превращаются в денежных коров. В эту фазу вступают iPhone и iTunes, iPad и iPod уже достигли ее. Это продукты, которые позволяют финансировать крупные вложения Apple в знаки вопроса, способные, по предположениям компании, стать новыми звездами (рис. 8.2).
Что следует иметь в виду
- Не забывайте о важности формирования сбалансированного портфеля ваших продуктов и брендов. Необходимо поддерживать приличное количество знаков вопроса в надежде на то, что один из них или несколько станут звездами. Однако они поглощают финансы, поэтому не менее важны денежные коровы — источник финансирования будущего роста.
- Если возникают сложности с размещением продуктов/стратегических бизнес-единиц в матрице BCG, попробуйте использовать матрицу направленной политики (см. главу 16).
Примечания
. Ferris, R. [accessed 22 February 2017] Tesla Posts Wider-Than-Expected Loss of 69 Cents a Share; CFO Wheeler to Leave at End of April, CNBC, .
. Virgin Cola [accessed 6 October 2017] .
. Henderson, B. (1970) The Product Portfolio, Boston Consulting Group, Boston.
