Бенчмаркинг
Как установить цели для компании и ключевых показателей результативности маркетинговой службы
Что представляет собой модель и как она работает
Под успехом в бизнесе во многом понимается превосходство над конкурентами. Чтобы понять, лучше вы конкурентов или нет, нужен параметр для сравнения. В качестве такого параметра обычно используют ключевые показатели результативности. С помощью ключевых показателей результативности можно оценивать массу разных вещей, однако в конечном итоге все они позволяют видеть, насколько продукты производятся лучше, быстрее и дешевле. Это инструменты, с помощью которых компания добивается конкурентного преимущества.
Сравнения, которые выполняются через бенчмаркинг, могут быть как внутренними, т.е. проводимыми в пределах компании для сопоставления результативности разных аспектов бизнеса или разных бизнес-единиц, так и внешними. Внешние сравнения показывают, какова результативность организации относительно того или иного конкурента или среднеотраслевого уровня.
Можно также использовать для сопоставления несвязанные компании, если нужно узнать, где вы находитесь по отношению к организациям мирового уровня. Классическим примером является сравнение индекса потребительской лояльности (Net Promoter Score® — NPS) компании. Сравнения NPS с сопоставимыми компаниями дают ориентиры, показывающие существующую ситуацию, а сравнения с лучшими компаниями на разных рынках дают высокие ориентиры, к которым нужно стремиться (см. главу 30).
Цель бенчмаркинга — повышение результативности. Существуют четыре типа важнейших показателей.
- Показатели времени: сколько времени требуется для производства чего-либо, как быстро отвечают по телефону, быстрота ответа на запрос, время, необходимое для реагирования на жалобу.
- Показатели качества: количество дефектов в продукте, срок службы продукта, стоимость обслуживания продукта, способность продукта выдерживать перегрузки, надежность продукта.
- Показатели затрат и эффективности: цена продукта, стоимость применения или использования продукта, стоимость обслуживания продукта, экономия, даваемая продуктом.
- Показатели удовлетворенности клиентов: общая удовлетворенность продуктом, удовлетворенность различными качествами продукта, вероятность рекомендации продукта друзьям и знакомым, вероятность повторного приобретения продукта.
Эти показатели бенчмаркинга представляют собой попытку тем или иным образом улучшить процессы, понять, можно ли снизить затраты, повысить прибыль и лояльность клиентов.
Какой-то единой модели процесса бенчмаркинга не существует, однако, как правило, есть последовательность этапов вроде тех, что показаны на рис. 6.1.
Этап 1: в чем заключается проблема, для решения которой необходим бенчмаркинг?
Отправной точкой должна быть бизнес-проблема или возможность. Кто-то в организации указывает на ее часть, которая нуждается в улучшении. Например, кто-то говорит, что в компании высокий отток клиентов. Или компания несет высокие затраты из-за отказов продукции. Такие проблемы идентифицируются на стадии планирования, а в нашем случае устанавливаются цели и задачи бенчмаркинга.
Этап 2: какие ключевые показатели результативности помогут нам выполнить бенчмаркинг?
Вслед за идентификацией проблемы необходимо определить, какой показатель следует выбрать в целях измерения. Так, если компания страдает от высокого оттока клиентов, стоит ли выбрать индекс NPS, который нередко используется в качестве показателя лояльности клиентов? Взятый отдельно, он может оказаться недостаточным. Возможно, нужно также выяснить, какие факторы влияют на лояльность клиентов, и взять их для сравнения.
Если у компании наблюдаются частые отказы продукции, показатель количества отказов будет недостаточным. Важно понять, что именно приводит к отказам и на каком этапе производственного процесса появляется дефект.
Этап 3: с кем мы можем провести сравнение (где доступны данные для сравнения)?
План бенчмаркинга должен быть практическим. Нет никакого смысла брать такие показатели, данные по которым нигде не найдешь. Наверное, было бы заманчиво сравнить уровни отказов продуктов разных производителей, но какая компания захочет делиться такой чувствительной информацией? На этапе 3 необходимо найти партнеров по бенчмаркингу или как минимум идентифицировать показатели, по которым есть актуальные и доступные данные.
Прямой резон взять для сравнения показатели результативности компаний, имеющих одинаковый «набор критериев». Помимо этого, полезно не ограничиваться непосредственными конкурентами. Потребителей в повседневной жизни привлекают показатели лидеров, хотя это могут быть представители совершенно других отраслей. Все знают, что компания Amazon способна подтвердить покупку в течение нескольких миллисекунд и доставить ее в пределах 24 часов, и тому, кто покупает химикаты со склада, вполне может не понравиться длительное ожидание подтверждения заказа или его доставки. Бенчмаркинг показывает, кто является лучшим в отрасли, и позволяет сравнить свои результаты с лучшими показателями в других отраслях.
Этап 4: как мы будем собирать данные и как часто это следует делать?
Сбор данных обычно стоит денег, и об этом не следует забывать. Внутренние данные обходятся дешево по сравнению с внешними, для получения которых может потребоваться проведение опроса. С получением внутренних данных, как правило, нет проблем. Любая компания в силах организовать этот процесс и генерировать массивы данных так часто, как это требуется. В случае стандартов качества, таких как частота отказа продуктов, сбор данных может осуществляться ежедневно. Однако такие показатели, как NPS, изменяются сравнительно медленно. Частота их сбора и анализа может составлять один раз в полгода или год.
Этап 5: о чем говорят нам данные и можем ли мы улучшить ситуацию?
Последний этап — интерпретация данных и принятие мер по изменению ситуации. Вполне резонно предположить, что многие компании, сравнивая себя с лучшими представителями своей группы, обнаруживают отставание. Как следствие, возникает вопрос, каким образом изменить ситуацию к лучшему. К счастью, из некоторых данных видно, что нужно делать. Например, у компании с высоким оттоком клиентов индекс NPS, скорее всего, будет ниже среднеотраслевого уровня. Само по себе это не говорит о том, как улучшить ситуацию. Однако более глубокое исследование факторов индекса лояльности вполне может указать на слабые места. В число факторов лояльности могут входить:
- общее качество продукта или услуги;
- отношение к покупателю как к ценному клиенту;
- быстрота обслуживания;
- дружелюбие персонала;
- принятие мер по устранению проблем и жалоб;
- быстрая обработка запросов;
- компетентность персонала;
- легкость ведения дел;
- постоянное информирование;
- предупредительность персонала.
Процесс бенчмаркинга представлен в виде колеса (рис. 6.1) потому, что он предполагает непрерывную адаптацию, например введение новых ключевых показателей результативности и новых партнеров по бенчмаркингу.
Происхождение модели
Термин «бенчмарк» (англ. benchmark — отметка уровня) берет начало от зарубок на стенах зданий, которые использовались как точки отсчета для определения высоты. В бизнесе он обозначает опорную точку для сравнения практически любого показателя результативности с другими. Это ориентир, который служит для оценки относительно других компаний или частей компании.
Родоначальницей бенчмаркинга нередко называют компанию Xerox, которая впервые применила его в 1979 г. Львиная доля истории бенчмаркинга связана с управлением качеством. Всплеск интереса к повышению качества привел в 1994 г. к появлению журнала Benchmarking Journal, который посвящен вопросам всеобщего управления качеством. Введение индекса NPS, показателя лояльности клиентов, разработанного (и зарегистрированного в качестве торговой марки) Фредом Райхельдом, Bain & Company и Satmetrix Systems, расширило сферу применения бенчмаркинга. Индекс был представлен Райхельдом в его статье «Число, которое должно расти», опубликованной в журнале Harvard Business Review в 2003 г. (см. главу 30).
Развитие модели
Процессы бенчмаркинга непрерывно изменяются в результате развития систем менеджмента и статистических методов. У бенчмаркинга нет единой модели — это философия, подход к сравнению уровней результативности разных компаний или производственных подразделений. Поиск в интернете дает не менее 60 моделей бенчмаркинга, хотя большинство из них можно представить в виде поэтапного процесса, подобного тому, что приведен на рис. 6.1. Со временем многочисленные консультанты изменяли модель, обычно добавляя или удаляя этапы из процесса, однако в основном двигались в одном и том же направлении.
Модель в действии
По некоторым данным, компания Southwest Airlines в попытке уменьшить время подготовки своих самолетов к обратному рейсу использовала в качестве ориентира смотровые ямы на автогонках, а не другие авиакомпании. Сравнение помогло компании Southwest гораздо значительнее улучшить обслуживание выходов на перрон, уборку самолета и посадку пассажиров, чем это удалось бы при внутриотраслевом сравнении.
Думается, не будет ошибкой сказать, что каждая организация время от времени проводит сравнительную оценку своих операций. Некоторые компании получили известность как образцы лучшей практики. American Express славится своей биллинговой системой, Disney World — удовлетворенностью клиентов, General Electric — процессами управления, Hewlett-Packard — исполнением заказов, а Ritz-Carlton — системой обучения.
Документально зафиксированные примеры бенчмаркинга многообразны. Xerox, столкнувшись с проблемой в сфере логистики и дистрибуции в складском хозяйстве, проанализировала методы исполнения заказов компании LL Bean и успешно повысила пропускную способность складов на 5%. Motorola обнаружила проблему со временем с момента приема заказа и доставкой продукта. Она изучила процедуры заказа и доставки в компании Domino’s Pizza и сократила время своего цикла. Как большая поклонница бенчмаркинга, Motorola отправила команду специалистов по бенчмаркингу в Японию для изучения методов автомобильных компаний по управлению качеством на производстве. Это позволило Motorola снизить частоту отказов и уменьшить себестоимость производства.
Что следует иметь в виду
- Ключевым моментом бенчмаркинга является поиск данных для сравнения. Возможно, внешние данные — это эталон, на который нужно ориентироваться, однако, если они недоступны, попробуйте найти источник внутренних данных. Лучше иметь часто обновляемые неидеальные данные для сравнения, чем выискивать труднодоступные идеальные.
- Будьте реалистичными в отношении своих ключевых показателей результативности. Для того чтобы получить заметный позитивный сдвиг, может потребоваться два-три года. Не теряйте терпения и не упускайте из виду долгосрочную цель.
Примечания
. Tucker, F. G., Zivan, S. M. and Camp, R. C. (1987) How to measure yourself against the best, Harvard Business Review, January.
. Reichheld, F. F. (2003) The one number you need to grow, Harvard Business Review, December.
. Murdoch, A. (1997) [accessed 31 August 2010] USA: Lateral Benchmarking or… What Formula One Taught an Airline, Management Today, .
. Dragolea, L. and Cotîrlea, D. (2009) Benchmarking — a valid strategy for the long term? Annales Universitatis Apulensis Series Oeconomica, 11 (2), pp. 813–26.
. Total Customer Satisfaction at Motorola [accessed 6 October 2017] .
