Цепочка создания стоимости

Как определить, где продукт или услуга приобретает стоимость в процессе ее создания в компании

Что представляет собой модель и как она работает

Компании создают стоимость. Они берут материалы или идеи и превращают их в нечто такое, на что можно установить цену, покрывающую затраты на преобразование. Цепочка создания стоимости — это последовательность преобразований материалов в компании, повышающих их стоимость.

Майкл Портер выделил в цепочке создания стоимости внутри компании пять видов деятельности.

Логистика снабжения. Это поставка в компанию продуктов или материалов, которые складируются и перерабатываются с целью создания законченного продукта. Важность взаимоотношений с поставщиками связана с тем, что поставщики являются источником материалов, закупаемых компанией.
Производственная деятельность. Это процессы, которые используются для создания продуктов и услуг. Производство включает в себя техническую подготовку и обслуживание, изготовление, тестирование и упаковку.
Логистика дистрибуции. Эта часть деятельности компании связана с операциями с готовой продукцией и ее доставкой клиентам. Она включает в себя складирование и транспортировку, в том числе логистические операции, отданные на аутсорсинг.
Маркетинг и продажа. Продукты необходимо продавать, а для этого необходим процесс генерирования интереса и осуществления продаж. Эта часть цепочки создания стоимости охватывает внутреннюю и внешнюю разработку рекламы, управление командой специалистов по продажам и ценовую стратегию.
Обслуживание. Продукт поддерживается гарантией и обслуживанием. Сюда относятся поставка запасных частей, установка продукта, обучение, ремонт и т.д.

Эти пять основных видов деятельности требуют поддержки. Портер выделил четыре вида вспомогательной деятельности в компаниях.

Обслуживание основной деятельности. Им занимаются отделы, отвечающие за планирование, бухгалтерский учет, юридическое сопровождение и общее руководство. Это артерии компании, обеспечивающие ее функционирование.
Управление кадровыми ресурсами. Занимающийся этим отдел отвечает за набор, обучение и управление персоналом компании.
Техническое развитие. Команда технического развития занимается разработкой технологий, которые обеспечивают конкурентное преимущество продукта.
Снабжение. Отдел снабжения обеспечивает поставку материалов и получение услуг, необходимых для производства продукта.

И основные, и вспомогательные виды деятельности создают стоимость для компании. Логистика снабжения, производственная деятельность и обслуживание — это виды деятельности, сфокусированные на продукте, а маркетинг/продажи и логистика дистрибуции ориентированы на внешние отношения и связаны с рынком.

Разность между совокупной стоимостью производства продукта и выручкой компании называют маржой. Маржа характеризует величину добавленной стоимости и отражается в показателе рентабельности инвестиций.

Портер утверждает, что конкурентную позицию компании невозможно оценить, если смотреть на компанию в целом. Необходимо анализировать каждый из видов основной и вспомогательной деятельности, чтобы понять, что они добавляют в относительную позицию по затратам и как создают базу для дифференциации.

Модель цепочки создания стоимости образует структуру для исследования разных частей компании с тем, чтобы понять, где стоимость успешно добавляется, а где нет. При таком исследовании необходимо выявлять связь между различными видами деятельности. Разрушенные связи уничтожают стоимость. Так, команда специалистов по продажам может потратить немало усилий, чтобы привлечь нового клиента, а команда работников бухгалтерии может переусердствовать с лимитами кредитования и отпугнуть этого клиента еще до того, как он совершит первую сделку.

Происхождение модели

Майкл Портер — профессор Гарвардской школы бизнеса. Он автор целого ряда моделей, помогающих компаниям добиться конкурентного преимущества. Концепция цепочки создания стоимости предназначена для максимизации стоимости, создаваемой в компании, и сфокусирована на самом бизнесе. Ее нередко используют в сочетании с «конкурентными силами» Портера, еще одной концепцией, которую применяют для оценки создания стоимости и которая ориентирована на анализ внешних сил, влияющих на компанию.

Модель цепочки создания стоимости была предложена Майклом Портером в опубликованной в 1980 г. книге «Конкурентная стратегия».

Развитие модели

Концепция цепочки создания стоимости стала популярным инструментом управленческого персонала. Ее расширили и распространили на цепочки поставок и дистрибьюторские сети. Она позволяет компании видеть, где создается прибыль и кто контролирует цепочку. Упрощенная цепочка создания стоимости для производителя химикатов приведена на рис. 49.1.

Модель в действии

Объяснить суть цепочки создания стоимости Портера можно на примере компании Starbucks. Она была создана в Сиэтле в 1971 г. и в настоящее время управляет 24 000 кофеен по всему миру. В 2007 г. темп роста Starbucks замедлился, и Говарда Шульца, основателя компании, вернули на пост президента и генерального директора. Шульц должен был решить, что делать с ростом цен на ингредиенты и усилением конкуренции со стороны таких сетевых компаний, как McDonald’s и Dunkin Donuts, а также многочисленными последователями, которые скопировали формулу Starbucks.

Логистика снабжения. Starbucks потребляет полмиллиарда фунтов кофе в зернах в год (3% мирового предложения). Кофе в зернах поставляют более чем 300 000 фермеров из Азии, Африки и Латинской Америки. Шульц проанализировал деятельность компании и ее цепочку создания стоимости и увидел, что необходимо повысить эффективность дистрибуционных центров. В 2008 г. только три из каждых 10 заказов, сделанных кофейнями, исполнялись идеально. Шульц реорганизовал цепочку поставок, что позволило исполнять идеально девять из 10 заказов.

Компания приобрела кофейную плантацию в Коста-Рике и стала выращивать собственный кофе. Это было сделано не с целью вертикальной интеграции, а с тем, чтобы помочь процессу развития продукта, в частности поддержать исследование в области создания болезнестойких сортов кофе.

Производственная деятельность. В феврале 2008 г. Starbucks закрыла 7100 кофеен в США на 3,5 часа для обучения своих специалистов приготовлению идеального кофе эспрессо. Кофейням дали указание молоть кофе на месте и выбрасывать тот, что не был использован в течение 30 минут. Шульц предложил персоналу, а потом и клиентам присылать ему напрямую по электронной почте свои соображения, и идеи потекли рекой — их число довольно быстро достигло 93 000. Потом Шульц инициировал изменение дизайна заведений компании с тем, чтобы создать более яркую атмосферу кофейни.
Логистика дистрибуции. Анализ цепочки поставок кофе в кофейни Starbucks показал, что сроки соблюдаются менее чем в половине случаев. Стоимость содержания цепочки поставок постоянно и довольно быстро росла. Команда, управляющая цепочкой поставок, упростила свою структуру и снизила стоимость обслуживания кофеен. Она создала единую глобальную логистическую систему.
Маркетинг и продажи. Исторически Starbucks никогда не делала больших вложений в общенациональную рекламу. После того, как Шульц вновь занял место генерального директора, одной из его первых инициатив стала крупномасштабная общенациональная рекламная кампания совместно с агентством BBDO. Шульц ввел в обращение карту постоянного клиента, которая быстро приобрела популярность и повысила лояльность клиентов.
Обслуживание. Шульц назначил технического директора Amazon Криса Браззо ответственным за обновление технологии, работу с сайтом и расширение присутствия в социальных сетях.
Шульц не ограничился усовершенствованием основных видов деятельности, его преобразования затронули и вспомогательные виды деятельности. Он предложил комплексный пакет медицинского обслуживания работникам с частичной занятостью и новые стимулы в виде акций и бонусов партнерам. После его возвращения в 2008 г. и реализации инициатив по повышению эффективности цепочки создания стоимости рыночная стоимость компании выросла с $15 млрд до $84 млрд в 2016 г.

Что следует иметь в виду

Компания — это ленточный транспортер, который сводит вместе исходные материалы и труд и превращает их в предложение с добавленной стоимостью. Каждый отдел играет свою роль в этом процессе и вносит вклад в создание стоимости. Где в вашей компании создается стоимость? Насколько эффективны связи между различными отделами? Можно ли их улучшить так, чтобы создать дополнительную стоимость?
Помимо цепочки создания стоимости в своей компании знаете ли вы цепочку создания стоимости на вашем рынке? Что изменяется на пути движения продуктов к конечному потребителю? Как вы реагируете на это изменение? Кто приносит деньги? Может ли ваша компания зарабатывать больше денег в этой цепочке создания стоимости?

Примечания

. Arline, K. (2015) [accessed 26 January 2015] What Is a Value Chain Analysis? Business News Daily, .

. Michael E. Porter, Bishop William Lawrence University Professor, Faculty and Research, Harvard Business School, .

. Портер М. Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов. — М.: Альпина Паблишер, 2018.

. Taylor, K. (2016) The Future of Starbucks Depends on Fixing Its ‘Basic’ Image Problem, Business Insider UK, . См. также: Starbucks Company Profile (2017) [accessed 12 October 2017] .

. Gruley, B. and Patton, L. (2014) [accessed 14 February 2014] To Stop the Coffee Apocalypse, Starbucks Buys a Farm, Bloomberg, .

. Enz, C. A. (2010) Case 7: The commoditization of Starbucks, in Hospitality Strategic Management: Concepts and Cases, ed C. A. Enz, John Wiley & Sons, New Jersey.

. Gruley, B. and Patton, L. (2014) [accessed 14 February 2014] To Stop the Coffee Apocalypse, Starbucks Buys a Farm, Bloomberg, .

. Enz, C. A. (2010) Case 7: The commoditization of Starbucks, in Hospitality Strategic Management: Concepts and Cases, ed C. A. Enz, John Wiley & Sons, New Jersey.

. Husain, S., Khan, F. and Mirza, W. (2014) [accessed 28 September 2014] Brewing innovation, Business Today, .

. Cooke, J. A. (2010) [accessed 12 October 2017] From Bean to Cup: How Starbucks Transformed Its Supply Chain, Supply Chain Quarterly, Quarter 4, .

. Schultz, H. and Gordon, J. (2011) Onward: How Starbucks Fought for Its Life without Losing Its Soul, John Wiley & Sons, Chichester.

. Sorkin, A. (2016) [accessed 12 October 2017] Howard Schultz to Step Down as Starbucks Chief Next Year, New York Times, .

Дальше: 50. Линия эквивалентной ценности. Как управлять ценой и выгодами от продукта в бизнес-стратегии