Войти в систему
Войти с помощью соц. сетей:
Как идентифицировать эмоциональные силы, определяющие принятие решений
В настоящее время всем известно, что большую роль в принятии решений играют эмоции. Понимание механики их действия в процессе принятия решений очень важно для маркетологов.
Специалисты по поведенческой экономике выделяют два уровня мышления в процессе принятия решений. Первый уровень мышления называют системой 1. Это быстрое, автоматическое, подсознательное мышление. Оно представляет собой естественную реакцию на ситуацию. Когда дело касается самосохранения, люди запрограммированы реагировать быстро и автоматически. Если мы находимся в джунглях и видим перед собой тигра, то не тратим время на анализ ситуации, а реагируем мгновенно. Правильно это или нет, но практически всегда мы обращаемся в бегство.
Система 1 срабатывает не только, когда решения касаются самосохранения. Ее приводят в действие эмоции. Проблема системы 1 в том, что люди зачастую не считают этот процесс мышлением. Он протекает в подсознании, поэтому его трудно проанализировать и описать. Даже если мы готовы признать, что выбор продукта определяется эмоциями, очень трудно в точности сказать, какими именно и как они работают.
Проанализировать мышление на уровне системы 2 гораздо легче. Это медленный, рассудительный, сознательный и логический способ принятия решений. Его, однако, легче признать, чем описать. Системой 2 называют процесс мышления, который, на взгляд большинства из нас, приводит к принятию решений, хотя в действительности это может быть рациональное объяснение задним числом того, что делается под влиянием эмоций.
Система 1 и предпринимаемые под ее воздействием действия подвержены влиянию предубеждений. Иначе это называют эвристикой. То, что происходило в прошлом, почти наверняка влияет на характер нашего мышления и будущие действия. Существует целый ряд факторов, определяющих предубеждения.
Принимать решения нам помогают ориентиры. Когда мы называем кому-нибудь факт или число, оно может влиять на его ответ. Например, задавая вопрос «С какой вероятностью вы купите этот продукт по цене выше $100?», мы сообщаем о том, что продукт может стоить $100. Возможно, доля тех, кто говорит, что, скорее всего, купит по цене больше $100, будет больше, если просто спросить: «По какой цене вы купили бы этот продукт?» Указание на $100 является якорем.
На нас влияет то, что быстро и легко вспоминается. Случившееся недавно или что-либо критически важное сразу всплывает в памяти и может повлиять на нашу реакцию. Поинтересуйтесь у кого-нибудь, насколько он доволен поставщиком, сразу после возникновения проблемы с ним, и ответ будет, скорее всего, резко отрицательным и даже более негативным, чем следовало бы.
Старая мудрость в сфере бизнеса гласит: «Все стоит дороже, чем вы думаете, и занимает больше времени, чем считаете». Это происходит потому, что большинство из нас переоценивают выгоды и недооценивают затраты. Как результат, мы иногда ввязываемся в рискованные проекты, забывая о благоразумии.
Формулировка вопроса может оказывать существенное влияние на ответ. Например, можно сказать, что уровень выживаемости после хирургической операции составляет 90% или что уровень смертности равен 10%. И то и другое правильно, однако люди скорее соглашаются на операцию, когда им говорят, что вероятность успеха составляет 90%.
Мы склонны упорствовать в безнадежном деле. Приняв решение с плохим результатом, мы не останавливаемся и продолжаем идти тем же путем в попытке изменить результат и заглушить чувство сожаления.
Даниэль Канеман — психолог, профессор Принстонского университета, получивший Нобелевскую премию за работу в области поведенческой экономики. В 1970-х гг. Канеман работал в Стэнфордском университете, где совместно с двумя другими психологами, Амосом Тверски и Ричардом Талером, занимался разработкой теорий о том, как мы думаем и в какой мере на наше мышление влияет эвристика и предубеждения. Эти теории Канеман изложил в 2011 г. в своей книге «Думай медленно… решай быстро», которая стала бестселлером.
Поиски способов использования мышления двух типов в бизнесе не прекращаются до нынешнего времени. Нам известно, что эмоции являются движущим фактором при принятии решений, однако как применять это знание на практике?
Хотелось бы точно понимать, как именно эмоции инициируют действия. Руководство универсальных магазинов давно знает, что парфюмерный отдел нужно размещать на первом этаже как можно ближе к входу. Хорошие запахи привлекают людей и заставляют зайти в магазин. Запахами умело пользуются в супермаркетах, зная, что аромат свежей выпечки притягивает людей к хлебному прилавку.
Существуют и другие факторы, влияющие на наши эмоции, о которых мы можем даже не догадываться. Цвет способен передавать сильное послание. Синий, например, — это цвет доверия и надежности. Красный — цвет скорости и храбрости. Оранжевый и желтый сообщают о дешевизне и одновременно обещают развлечение. Использование цветов в логотипах, упаковке и рекламе может определенным образом влиять на наши эмоции.
Люди говорят, что любят инновации. Слово «новый» жизненно важно для маркетинга. Вместе с тем незнакомое новшество может вызывать у людей недоверие. Не все являются инноваторами. В результате приходится модифицировать новую идею так, чтобы она была более приемлема и понятна людям.
В прошлом исследователи рынка исходили из того, что большинство решений принимаются рационально. В определенной мере это было связано с традиционной экономикой, где считалось, что рациональный покупатель при принятии решения взвешивает достоинства продукта и его цену. Элемент рациональности в большинстве процессов принятия решений, несомненно, присутствует. Люди довольно рационально подходят к оценке того, сколько они могут потратить на продукт, и выбирают то, что лежит в определенном ценовом диапазоне. Однако в этом ценовом диапазоне на выбор могут сильно влиять эмоциональные факторы. Простые продукты вроде губной помады, продуктов питания и одежды люди выбирают быстро. Покупатель идет по супермаркету и обычно тратит не более нескольких секунд на обдумывание того, что положить в корзину. Здесь в значительной мере задействуется система 1.
Мы ориентируемся на систему 1, когда нужно оценить известность брендов. Бренды, которые люди называют без раздумий, обычно являются самыми сильными. Известно также, что люди забывчивы, поэтому мы предлагаем им перечень брендов и спрашиваем, какие им известны. Здесь мы инициируем размышления — задействуем систему 2.
Есть и другие ситуации, которые требуют более глубоких размышлений и где процесс принятия решений удлиняется. Взять хотя бы выбор подрядчика для возведения большого моста. На поиски и переговоры со строительными компаниями могут уйти месяцы. В этом процессе участвует множество людей, и здесь меньше возможностей для интуитивного выбора. Это вовсе не означает, что такой фактор, как бренд строительной компании, не играет никакой роли. Однако в случае выбора между двумя компаниями принятию решения предшествует большой объем предварительной рациональной работы, и в конечном итоге предложения оказываются довольно сходными. В этот момент бренд обретает значение и может склонить чашу весов в пользу одной или другой компании. Когда рациональные факторы не позволяют сделать выбор, более важными становятся эмоциональные.
Система 2 мышления необходима для генерирования идей. Если спросить людей, что нужно улучшить в продукте или услуге, первой реакцией может быть ответ «ничего, все и так хорошо». Система 2 предполагает приложение интеллектуальных усилий, и людей приходится подталкивать к более глубокому обдумыванию ответа. Можно использовать игрофикацию и сказать, например: «У вас есть 20 секунд, чтобы назвать максимально большое число новых применений продукта». Это заставляет респондента сделать усилие и задействовать систему 2 мышления.
Как утверждает Канеман, когда люди затрудняются ответить на вопрос, они могут пойти на подмену идей. Например, если кого-то спрашивают, как можно улучшить его автомобиль, он может сказать, что не видит в этом необходимости (ленивая система 2) или что ему нравится этот автомобиль из-за большого пробега на литр бензина (замена ответа). Человек, говорящий о том, что доволен топливной экономичностью автомобиля, не отвечает на заданный вопрос, а заменяет его другим.
Это означает, что когда нам нужно получить ответ на трудные и сложные вопросы, следует разбивать их на несколько частей. Например, нужно спрашивать не «Какие улучшения необходимы автомобилю?», а «Какие улучшения могут повысить комфортность автомобиля?», «Какие улучшения нужно внести в электронные системы?», «Как можно улучшить обслуживание автомобиля?» и т.д.
. Канеман Д. Думай медленно… решай быстро. — М.: АСТ, 2014.
. Wright, A. (2008) [accessed 9 October 2017] Psychological Properties of Colours, .
. Shaw, C. (2007) The DNA of Customer Experience: How Emotions Drive Value, Palgrave Macmillan, Basingstoke.
Войти с помощью соц. сетей: