Цепочка «обслуживание — прибыль»
Как связать удовлетворенность и результативность работников с прибылью компании
Что представляет собой модель и как она работает
Руководителям компаний известно, что существует лишь три пути повышения прибыли — продавать больше, назначать более высокую цену и снижать затраты. Модель «цепочка “обслуживание — прибыль”», однако, показывает, что есть еще и четвертый путь. Работники, которые довольны тем, чем они занимаются, не просто выполняют свои обязанности, а делают это превосходно, что сразу бросается в глаза клиентам. Как результат, клиенты получают удовлетворение, становятся лояльными и в конечном итоге приносят высокий доход на протяжении срока верности поставщику и высокую прибыль. Цепочка начинается с работников и завершается ростом прибыли.
Культура компании играет большую роль при определении, хорошее ли это место для работы. Корпоративная культура начинается с генерального директора и команды руководителей. Успех Southwest Airlines нередко связывают с личностью Херба Келлехера, соучредителя и генерального директора компании. Он имеет репутацию чуткого и харизматичного лидера, ключевыми ценностями которого являются работа с удовольствием, фокус на клиенте, подбор правильных людей и помощь другим. Он был вдохновителем для всех 50 000 работников компании. Под его руководством Southwest Airlines стала единственной в истории авиаперевозок компанией, не знавшей убытка на протяжении своего 50-летнего существования.
Сотрудники, которые довольны своей работой, скорее не пожалеют усилий, чтобы удовлетворить клиентов. Лояльные работники сокращают затраты компании, позволяя ей меньше заниматься подбором кадров и обучением новичков и демонстрируя более высокую производительность. Связь удовлетворенности работников с удовлетворенностью клиентов особенно очевидна в розничных торговых точках. Nordstrom в Соединенных Штатах и John Lewis в Великобритании — яркие примеры компаний, имеющих высокомотивированный персонал и через него высокую прибыль. Ресторанная сеть Taco Bell проанализировала данные по текучести кадров в своих торговых точках. Как выяснилось, 20% точек с наименьшей текучестью кадров имеют объем продаж в два раза выше и прибыль на 55% больше, чем 20% точек с наивысшей текучестью кадров.
Существует очевидная связь между удовлетворенностью клиентов и их лояльностью, хотя она и не обязательно линейная. Клиентам, чтобы стать лояльными, нужно убедиться в ценности и хорошем уровне обслуживания. Кроме того, подлинная лояльность обеспечивается очень высоким уровнем удовлетворенности. Rank Xerox опрашивает почти полмиллиона клиентов в год, чтобы определить их удовлетворенность по пятибалльной шкале, где 5 — высокая удовлетворенность, а 1 — низкая. Она выяснила, что клиенты, оценивающие свою удовлетворенность на 4 балла из 5, очень сильно отличаются от тех, кто дает оценку 5. Вероятность повторного приобретения оборудования Xerox последними в шесть раз выше, чем у тех, кто дает оценку 4. Джеймс Хескетт, профессор маркетинга в Гарвардском университете, графически представил взаимосвязь удовлетворенности и лояльности и определил, что для обретения значительной лояльности клиенты должны оценивать свою удовлетворенность в среднем более чем на 4,5 балла.
Происхождение модели
Концепция цепочки «обслуживание — прибыль» была предложена в 1994 г. Джеймсом Хескеттом и коллегами в статье журнала Harvard Business Review, озаглавленной «Как заставить работать цепочку “обслуживание — прибыль”». В 1997 г. Хескетт с коллегами выпустил книгу «Цепочка “обслуживание — прибыль”: как ведущие компании связывают прибыль и рост с лояльностью, удовлетворенностью и ценностью» (The Service Profit Chain: How Leading Companies Link Profit and Growth to Loyalty, Satisfaction and Value).
Развитие модели
Цепочка «обслуживание — прибыль» — это модель, которую можно применять к компаниям любого размера. Особенно она подходит тем компаниям, где работники активно контактируют с клиентами. Очевидными примерами являются авиакомпании, розничные предприятия и компании по организации отдыха. Вместе с тем модель применима и ко всем остальным компаниям.
Модель взаимосвязи лояльности и удовлетворенности Хескетта довольно просто использовать при исследованиях рынка. В одном из последних исследований, проведенных для глобальной машиностроительной компании, был выполнен анализ на основе модели Хескетта для выявления клиентов, входящих в группу риска. Анализ оценок удовлетворенности клиентов и вероятности того, что они порекомендуют компанию другим (индикатор лояльности), показал, что треть клиентов лояльны, а с 20% клиентов связан риск потери (сумма процентов из ячеек в южной и западной частях матрицы, рис. 41.1). Подобные результаты серьезно предупреждают компанию о необходимости обратить внимание на связь между удовлетворенностью клиентов и выручкой.
Модель в действии
Компания Nordstrom была основана в 1901 г. Джоном Нордстромом. Вплоть до сегодняшнего дня компания славится семейной атмосферой с особым вниманием к работникам и заботой о клиентах. Известно множество историй о том, как обслуживают клиентов в Nordstrom. Рассказывают, что однажды в магазин Nordstrom в Анкоридже пришел мужчина и попросил принять обратно комплект автомобильных покрышек — продукт, которым компания никогда не торговала. Как оказалось, клиент купил их в магазине, который когда-то находился на месте нынешнего универмага Nordstrom. Директор универмага решил принять у клиента покрышки, хотя тот и купил их у другой компании. Это одна из множества легенд, которые используются для демонстрации работникам, как нужно обслуживать существующих клиентов и привлекать новых.
Культура обслуживания началась с Джона Нордстрома. Он учредил магазин совместно с Карлом Валлином. В день открытия магазина утром в него не заглянул ни один покупатель, партнер Джона пошел обедать, и Нордстром остался один. Когда, наконец, в магазин заглянула первая покупательница, Нордстром просто сгорал от желания продать хоть что-то. Женщине приглянулись туфли на витрине, и она захотела примерить их. Нордстром перерыл все запасы в поисках пары такого же размера и цвета, но безуспешно. Тогда он предложил померить туфли с витрины, и они подошли идеально. Посетительница купила их за $12,50 — это была единственная продажа в тот день. Этот случай стал для Джона фундаментом «стиля Nordstrom»: «Делай все, что нужно для обслуживания клиента, и делай все, чтобы клиент не ушел из магазина без покупки».
Более 100 лет спустя Nordstrom придерживается того же принципа. Персонал должен приветствовать каждого клиента, но не быть навязчивым и всегда принимать решения в пользу покупателя. Компания проводит политику выдвижения своих сотрудников на руководящие должности, и ее исполнительный комитет более чем наполовину состоит из тех, кто начинал простым продавцом.
Этот простой принцип изложен в знаменитом наставлении Nordstrom для работников — карточке размером 10 на 20 см, содержащей всего 75 слов (см. рис. 41.2).
Довольные и наделенные необходимыми полномочиями работники Nordstrom на протяжении многих лет обеспечивают своей компании высокие прибыли. Она превосходит по результативности практически все другие розничные компании в Соединенных Штатах и продолжает обещать высокую доходность, поскольку успешно приспосабливается к таким новым задачам, как онлайн-торговля. Ключевыми компонентами успеха Nordstrom являются привлечение тактичных и способных работников, ориентация на клиентов высокого уровня и предложение самого лучшего уровня обслуживания клиентов. Это и есть ключевые элементы цепочки «обслуживание — прибыль».
Что следует иметь в виду
- Джим Коллинз в своей книге «От хорошего к великому» утверждает, что начальной точкой для развития любой компании является хороший персонал. По его словам, если взять в автобус нужных людей и высадить ненужных, а потом правильно рассадить нужных людей, то можно добраться на этом автобусе куда угодно. Это и есть идея цепочки «обслуживание — прибыль». Хорошие мотивированные работники обеспечивают получение хорошей прибыли. Ответьте себе на вопросы: «Те ли люди находятся в нашем автобусе?», «На тех ли местах они сидят?»
- Проведите анализ для выявления выручки под риском и посмотрите, какие клиенты наиболее уязвимы. Затем определите причину этой уязвимости. Можно ли минимизировать риск путем более полного вовлечения работников в процесс и повышения уровня обслуживания клиентов?
Примечания
. Freiberg, K. and Freiberg, J. (1996) Nuts! Southwest Airline’s Crazy Recipe for Business and Personal Success, Broadway Books, New York.
. Heskett, J. L., Jones, T. O., Loveman, G. W., Sasser, E. and Schlesinger, L. A. (1994) Putting the service-profit chain to work, Harvard Business Review, 72 (2), March–April, pp. 164–74.
. Robinson, S. and Etherington, L. (2006) Customer Loyalty: A Guide for Time Travelers, Palgrave Macmillan, New York.
. Heskett, J. L., Jones, T. O., Loveman, G. W., Sasser, E. and Schlesinger, L. A. (1994) Putting the service-profit chain to work, Harvard Business Review, 72 (2), March–April, pp. 164–74.
. Heskett, J. L., Jones, T. O., Loveman, G. W., Sasser, E. and Schlesinger, L. A. (1994) Putting the service-profit chain to work, Harvard Business Review, 72 (2), March–April, pp. 164–74.
. Heskett, J. L., Sasser, E. and Schlesinger, L. A. (1997) The Service Profit Chain: How Leading Companies Link Profit and Growth to Loyalty, Satisfaction, and Value, Free Press, New York.
. LaBonte, D. (2008) Shiny Objects Marketing: Using Simple Human Instincts to Make Your Brand Irresistible, John Wiley & Sons, New Jersey.
. John Nordstrom Facts, Your Dictionary, .
. LaBonte, D. (2008) Shiny Objects Marketing: Using Simple Human Instincts to Make Your Brand Irresistible, John Wiley & Sons, New Jersey.
. Lutz, A. (2014) [accessed 30 December 2014] How Nordstrom Became the Most Successful Retailer, Business Insider UK, .
. Коллинз Д. От хорошего к великому: Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет. — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2011.
