Матрица позиционирования «продукт — обслуживание»
Как позиционировать продукты в соответствии с их качеством и полнотой обслуживания
Что представляет собой модель и как она работает
Эта концепция была разработана с тем, чтобы помочь компаниям найти правильное сочетание продукта и обслуживания в предложении и получить ценовую премию. Она особенно полезна компаниям сферы B2B, поскольку подчеркивает, что позиция бренда в значительной мере определяется удовлетворенностью клиентов продуктом и обслуживанием. Данная модель показывает, какие существуют возможности для получения ценовой премии и куда для этого нужно вкладывать средства. Ее можно использовать для проверки соответствия стратегии компании и бренда рыночному восприятию.
Оси матрицы — «превосходство продукта» и «превосходство обслуживания».
- Превосходство продукта. Считается, что продукты обладают превосходством, если они отличаются высоким качеством, надежностью, эффективностью, долгим сроком службы, имеют инновационные функции и сильную репутацию.
- Превосходство обслуживания определяется чуткостью сервисной команды, уровнем ее знаний и технических навыков, способностью быстро решать проблемы, умением идентифицировать проблемы до их возникновения и поставить себя на место клиента.
Матрица идентифицирует четыре возможные позиции (рис. 39.1).
- Премиальная позиция — высокое превосходство продукта / высокое превосходство обслуживания.
Компания может претендовать на эту позицию, если она является лидером рынка и способна устанавливать премиальную цену на свои предложения.
- Техническое лидерство — высокое превосходство продукта / низкое превосходство обслуживания.
Компании здесь имеют сильное продуктовое предложение, но не достигли высокого уровня обслуживания. Вполне возможно, что некоторые компании в этом квадранте являются новичками на рынке и еще не успели разработать сервисное предложение.
- Лидерство в обслуживании — низкое превосходство продукта / высокое превосходство обслуживания.
Компании в этом квадранте добиваются успеха за счет превосходства обслуживания. Это могут быть дистрибьюторы, торгующие импортными продуктами, которые, несмотря на отсутствие технического превосходства, способны хорошо выполнять свое дело и предоставлять отличное обслуживание.
- Лидерство по затратам — низкое превосходство продукта / низкое превосходство обслуживания.
В этом квадранте компании, скорее всего, выживают за счет предложения с низкими ценами. Их продукты используются клиентами, которые либо не могут себе позволить более дорогие предложения, либо не хотят платить за них.
Матрица позволяет компании определить:
- правильно ли установлены цены;
- есть ли возможность повысить цены;
- есть ли риск чрезмерно завысить цены;
- существует ли на рынке разрыв в лидерстве, который можно заполнить;
- куда необходимо вкладывать средства, чтобы сбалансировать и удержать позицию.
Существует лишь одна истинно «премиальная» позиция, когда клиентам стабильно предлагается превосходный продукт и превосходное обслуживание.
Происхождение модели
Модель была разработана в 2016 г. Кэрол-Энн Морган, консультантом в сфере исследований рынка B2B, на основе опыта работы с B2B-компаниями, которые искали пути получения и обоснования ценовой премии. Отправной точкой стало представление о том, что репутация компании и образ бренда являются производными удовлетворенности клиентов продуктами и обслуживанием. Это особенно справедливо для новых брендов, у которых нет многолетней истории успеха. Как следствие, всем брендам необходимо ясно идентифицировать свое преимущество и понимать, оправдывает ли оно премию и куда нужно вкладывать средства для поддержания позиции.
С учетом того, что покупатели становятся все более искушенными, а рынки все более конкурентными, для брендов важно не поддаваться самоуспокоению в отношении своей способности назначать премиальные цены. Матрица была разработана с тем, чтобы помогать поставщикам анализировать свои предложения и ясно идентифицировать позицию на рынке, которая позволяет оправдать премиальную цену.
Матрицу можно наполнить данными по удовлетворенности клиентов и отношению к брендам. Представления руководителей компании можно сравнить с рыночным восприятием. Любые разрывы указывают на необходимость корректировки стратегии.
Развитие модели
После появления матрица была расширена для более детального описания секторов и идентификации возможностей и угроз для каждой из четырех рыночной позиций, как показано в табл. 39.1.
Модель позиционирует компанию в зависимости от качества ее продукта и обслуживания, которое практически наверняка связано с силой бренда. Именно позиция бренда имеет реальное значение, поскольку является истинным отражением мнения рынка.
Модель в действии
Химическая компания решила прощупать возможности назначения премиальной цены. Основные результаты исследования рынка были представлены графически, чтобы визуализировать позицию компании по отношению к конкурентам. Также идентифицировали будущие позиции. Анализ показал, что ни один из поставщиков не занимает премиальную позицию.
Результаты исследования говорили о том, что химическая компания, которая финансировала изучение рынка (поставщик Х на рис. 39.2), добивается наибольшей удовлетворенности клиентов своим ценообразованием и у нее есть определенный потенциал для повышения цен. Исследование также выявило слабость компании в качестве обслуживания, которая может в долгосрочной перспективе угрожать позиции лидерства по продукту.
Опираясь на матрицу, поставщик вложил средства в обучение торгового персонала и представителей по работе с клиентами. Расширение полномочий этих контактирующих с клиентами служб значительно улучшило восприятие уровня обслуживания, что позволило компании переместиться в северо-восточный квадрант. Имея сильную позицию и по продукту, и в обслуживании, компания смогла назначать премиальные цены.
Приведем еще один пример, где эту модель использовал производитель двигателей, продаваемых изготовителям строительной техники. Производитель двигателей столкнулся с падением выручки, конкуренцией и дорогостоящими претензиями клиентов в форме гарантийных требований и судебных исков. Исторически эта компания всегда занимала премиальную позицию на рынке с учетом ее технического комплекса и специализированных продуктов в этом секторе тяжелой промышленности. Взаимоотношения с клиентами, крупными производителями строительной техники, были напряженными из-за взаимозависимости компаний с долгосрочными контрактами на поставку продуктов и их техническое обслуживание.
Матрицу позиционирования «продукт — обслуживание» использовали для отображения:
- желаемой и фактической позиции на рынке (историческая позиция, текущие рыночные коммуникации, сайт и т.п.);
- внутреннего восприятия компанией своей позиции;
- рыночного восприятия клиентами ее позиции.
Матрица показала четкие различия, прежде всего, между желаемой позицией компании и ее позицией с точки зрения клиентов. Еще важнее то, что она высветила проблемы со стратегией ценообразования. Ценообразование в компании строилось исходя из желаемой, а не фактической позиции, и это очень пагубно сказывалось на образе бренда. В компании знали, что не дотягивают до премиальной позиции, но не представляли, насколько плохо обстояло дело.
Использование матрицы на внутренних семинарах в сочетании с результатами внешнего исследования рынка позволило компании не только пересмотреть ценообразование, но и определить инвестиции и действия, необходимые для улучшения ситуации. Для устранения проблем с продуктом требовалось его обновление, но такую задачу невозможно было решить за короткое время. Поэтому компания в качестве краткосрочной меры приняла стратегию совершенствования обслуживания до тех пор, пока процесс обновления продукта не позволит занять ему премиальную позицию на этом высокотехнологичном рынке (см. рис. 39.3).
Что следует иметь в виду
- Качество продукта и качество обслуживания являются критически важными показателями на рынках B2B. Компании, имеющие прочную репутацию, могут перестать беспокоиться и назначать премиальные цены, которые не оправдываются уровнем продукта и обслуживания. Для оценки реального положения используйте жалобы, гарантийные требования и рыночные исследования. В краткосрочной перспективе многое можно улучшить с помощью вложения средств в качество обслуживания.
- Задайтесь вопросом о том, что именно восхищает клиентов в ваших продуктах. Для идентификации атрибутов, восхищающих клиентов, воспользуйтесь моделью Кано (см. главу 23).
