Войти в систему
Войти с помощью соц. сетей:
Как определить самую сильную конкурентную позицию компании
Целый ряд моделей, описанных в этой книге, помогают компании разработать стратегию. Матрица Ансоффа позволяет выявить возможности на существующих и новых рынках для существующих и новых продуктов (см. главу 5). Это полезно при выборе областей будущего роста. Матрица BCG также помогает выявлять возможности на рынках с сильными перспективами роста и на рынках, где компания занимает значительную долю (см. главу 8). Модель Минцберга дает представление о разных типах стратегий, от заданного курса действий до маневра с целью победы над конкурентами и простого приспособления к изменениям рынка (см. главу 28). Майкл Портер в своих общих стратегиях начинает с самых истоков. Он говорит, что бренд или компания должна демонстрировать что-то, если хочет быть успешной. По его утверждению, есть три позиции, которые может занимать бренд:
Компании, имеющие преимущество по затратам, могут использовать его для эффективной конкуренции на рынке. Низкозатратные авиакомпании, которые сводят свои услуги к минимально возможным и доводят процессы до совершенства, могут предлагать авиабилеты по более низким ценам, чем традиционные авиакомпании. Китайские компании, производящие продукты в больших объемах при низкой стоимости рабочей силы, могут конкурировать с теми, кого стесняют высокие затраты на рабочую силу и небольшие объемы производства. Портер считает, что на любом рынке значительное меньшинство людей просто хотят получить наименьшую цену. Поскольку цена — ключевой фактор выбора, компании, которые стремятся занять эту позицию, довольствуются не слишком лояльными клиентами. Люди, ориентирующиеся на низкую цену, легко уходят, завидев даже небольшое ценовое преимущество.
Компания, взявшая на вооружение стратегию низких затрат, обычно обнаруживает, что эта стратегия не вечна. Китай может уступить преимущество в стоимости рабочей силы Вьетнаму или Камбодже. После потери преимущества в затратах приходится искать новую стратегию. Компания, занявшая позицию лидера по затратам, должна, хочет она или нет, удовлетворять базовые потребности клиентов. Чтобы занять низкозатратную позицию, вполне можно пожертвовать восхищающими атрибутами, а также атрибутами, дифференцирующими бренд, однако понижать фундаментальное качество предложения опасно.
Специализация всегда считается хорошей стратегией с точки зрения конкуренции. Люди предпочитают иметь дело со специализированными брендами и компаниями, у которых, на их взгляд, больше возможностей по удовлетворению узких потребностей. На большинстве рынков есть немало компаний, которые нашли свою нишу. Портер считает такие компании высокофокусированными, ориентированными только на небольшую часть рынка. Они обычно не так велики, как крупные конкуренты, играющие на преимуществе по затратам, однако могут быть прибыльными и иметь базу лояльных клиентов. На мотоциклетном рынке Harley-Davidson занимает нишевую позицию, предлагая большие люксовые мотоциклы людям, которые ищут индивидуализированный продукт. Надо признать, что это довольно большой сегмент рынка, приносящий Harley-Davidson доход $6 млрд в год.
Компании могут создавать бренды, которые выделяются на фоне конкурентов за счет очень индивидуального ценностного предложения. Крупные автомобильные бренды вроде Mercedes-Benz, BMW, Ford и General Motors неизменно занимают дифференцированную позицию. На промышленном рынке такие компании, как Dow, Grundfos и Shell, создали бренды, которые люди выделяют из-за их силы. Стратегию дифференциации, в результате которой появляется сильный бренд, обычно легче защитить, чем стратегию низких затрат. Позиция, которую дифференцированный бренд занимает в головах людей, сохраняется долгое время. Вместе с тем даже сильный бренд может упасть со своего пьедестала. В 1990 г. марка Perrier была практически синонимом минеральной воды. Она занимала 15% рынка США и имела дифференцированную позицию — эту воду считали чистой и полезной для здоровья. В 1992 г. она чуть не исчезла с рынка, когда регулирующие органы в Северной Каролине обнаружили в ней бензол. Хотя загрязнение было мизерное, компании Perrier пришлось изъять из продажи 160 млн бутылок воды в 120 странах, что обошлось более чем в $250 млн. Цена промашки была очень высокой, но ее пришлось заплатить, чтобы защитить дифференцированную позицию.
Конечно, компании, играющие на низких затратах, могут иметь сильный бренд, но люди выбирают их именно за низкозатратную часть предложения. Компании в нише тоже могут иметь сильный бренд, однако именно специализация привлекает к ним клиентов, а не бренд сам по себе. Эти компании ориентируются на широкий круг клиентов на рынке за исключением, пожалуй, тех, кто хочет просто купить как можно дешевле.
Хорошей стратегией следует считать такую, которая твердо ориентирована на одну из трех позиций. Хуже всего застрять посередине, где бренд старается представлять все и в результате не достигает ничего. По мнению Портера, обращаться к широкой аудитории с нескольких позиций трудно, но все-таки можно. Для этого необходима сегментация. Так, авиакомпании делают сильно дифференцированное ценностное предложение клиентам бизнес-класса и урезанное до минимума предложение клиентам туристического или экономкласса. Если на одних рынках это вполне возможно, то на других довольно сложно. Автопроизводителю, например, имея один бренд, трудно позиционировать себя в одних случаях как дифференцированную компанию, а в других как низкозатратную. Многие компании сферы B2B не могут успешно вести дела одновременно с клиентами, желающими получить низкую цену, и с клиентами, готовыми платить премию. Они оказываются в ситуации, когда приходится предлагать один и тот же продукт, но по разной цене и с разным уровнем рентабельности.
Выбор правильной стратегии необходимо начинать со SWOT-анализа. Он позволит идентифицировать сильные и слабые стороны компании, а также имеющиеся возможности и угрозы. Также полезен анализ пяти сил Портера, позволяющий понять, как они влияют на компанию. Имея такую информацию, можно приступать к выбору общей стратегии, которая подходит для компании и использует ее сильные стороны.
Майкл Портер — профессор Гарвардской школы бизнеса. В 1980 г. он написал книгу «Конкурентная стратегия» (Competitive Strategy), где представил три общие позиции — дифференциацию, лидерство по затратам и фокус. До этого, в 1979 г., Портер опубликовал в журнале Harvard Business Review статью под названием «Как конкурентные силы воздействуют на стратегию». В ней были изложены идеи другой его теории — пяти сил, влияющих на рынок.
Не все соглашаются с Портером и принимают его общие стратегии. Одни критикуют эту теорию потому, что она выстроена не на фактических данных. Другие говорят, что «застрять посередине» — это не обязательно плохо. В современных условиях, когда необходимо гибкое реагирование, есть возможность успешно сочетать две стратегии. Можно, например, сказать, что Southwest Airlines с ее низкозатратным предложением является одновременно высокодифференцированной компанией, которая очень заботится о позиции своего бренда. Позднее Портер пересмотрел свои идеи и согласился с возможностью успешного сочетания бизнес-стратегий. Если так, то, может быть, и не стоит позиционировать Harley-Davidson как нишевого поставщика с учетом его сильной дифференциации.
McDonald’s служит интересным примером для исследования. Эта компания создала крупнейшую сеть ресторанов быстрого питания в мире и получает огромную экономию на масштабе. Она достигается за счет не только колоссальной покупательной способности, но и вертикальной интеграции. Компания имеет собственные предприятия, производящие многие ингредиенты ее блюд.
Хотя вполне можно утверждать, что McDonald’s — это лидер по затратам, ее общей стратегией является дифференциация. Компания имеет предельно конкурентоспособные продукты, однако не стремится быть самой низкозатратной или дешевой на своем рынке. Она, например, прилагает небольшие игрушки стоимостью $0,50 к детским блюдам, чтобы поддержать бренд Рональда Макдональда. В целом компания стремится конкурировать на уровне обслуживания, качества и удобства. Конкурентные цены приносятся в жертву повышению ценности предложения.
Walmart — хороший пример компании, которая выбрала и успешно поддерживает позицию лидера по затратам. Компания, основанная в 1962 г. Сэмом Уолтоном в Бентонвилле, штат Арканзас, в настоящее время владеет 12 000 магазинов по всему свету. Она строго придерживается философии «закупай больше, продавай дешевле». Ее цены высококонкурентны, а сравнения с другими торговыми предприятиями показывают, что посетители Walmart экономят на типовой корзине продуктов не менее 15%.
Низкие цены — результат огромной покупательной способности компании. Walmart закупает продукты напрямую и исключает из своей цепочки посредников. Объемы ее закупок обеспечивают более низкие цены, чем у любого конкурента. Компания использует анализ данных для прогнозирования предложения и спроса и таким образом повышает свою эффективность. У нее собственный парк грузовиков для доставки товаров от производителей на склады и в розничные торговые точки. Огромные магазины Walmart располагаются на окраинах больших городов, где арендные ставки и стоимость недвижимости невысоки.
. Trefis Team (2017) [accessed 22 March 2017] What is Harley-Davidson’s Revenue and Gross Profit Breakdown?, .
. Caeser-Gordon, A. (2015) [accessed 28 October 2015] Lessons to Learn from a Product Recall, .
. Porter, M. E. (1980) Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors, Free Press, New York.
. Porter, M. E. (1979) How competitive forces shape strategy, Harvard Business Review, 57 (2) (March–April), pp. 137–45.
. Mourdoukoutas, P. (2016) [accessed 18 December 2016] How McDonald’s Keeps Bouncing Back, .
. Hyde, R. (2015) [accessed 18 January 2015] How Walmart Model Wins With ‘Everyday Low Prices’, .
Войти с помощью соц. сетей: